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在亚洲和拉丁美洲，管理者们四到五年巡视一次，最近曼谷新雀巢咖啡工厂技术部的经理就去印度尼西亚考察一个新工厂。出生于德国的雀巢企业主席和首席行政长官Helnut Maucher相信，增强亚洲当地管理者的比重比指派美国或欧洲人去要重要得多，他说：“因为他们可能永远不能象当地人一样熟悉风土人情。”
雀巢的中国“牛奶之路”
当然还有很多原材料难以获得、进口关税高得惊人的地方。看看雀巢经营者是如何在世界上最诱人的市场——中国处理这些问题的吧。 13年的双边对话之后，雀巢终于在1987年被黑龙江省政府邀请去协助促进当地牛奶制品的生产。雀巢亚太地区负责人MIKE GARRET说：“拖了这么长时间才达到这一步，我们几乎失去了信心，我们连我们的产品在那里是不是有一个市场都不知道，更不用说我们能否保证供应了。但是当一个政府请求帮助的时候，就是你在一个社会中建立有价值的信用度的时候了”。 雀巢凭借其在斯里兰卡和印度的经验，1990年在中国建立了一家奶粉和婴儿小麦制品工厂，然后它面临一个选择：是通过当地严重超载的铁路和公路运输来收集牛奶并发送制成品，还是建造自己的基础结构?显然，后者昂贵得多，但最终是可以依赖的。 于是雀巢开始在那个地区的27个村落之间编织“牛奶之路”的分布网络，并建立加工厂的牛奶收集点。农民们推着小车，踩着单车，甚至步行沿着砂砾路去牛奶收集点出售牛奶。公司采用的是一种新措施：货到即付款，这是当时当地政府常常做不到的。GARBET说：“突然一下子，农民生产牛奶的积极性高涨起来”。他们中许多人又买了奶牛，18个月内该地区的奶牛数量从6000头增加到了9000头。然后该地区的管理者们组建了一个运输系统，用专门大货车装载雀巢产品。 雀巢雇佣了退休的老师和政府职员作农民的经纪人，并经瑞士专家进行基本动物保健和卫生学的培训。一个雇佣人员被派到一个村落，每个人得到一份销售佣金，他们实际上还起着公司与农民之间的教育中间人的作用。 系统一旦进入正轨，事业就发展起来了。1990年，工厂生产了316吨奶粉和婴儿食品，今年将达到一万吨，产量翻了三番。雀巢在中国还拥有独一无二的15年销售权，伦敦JAMES CAPEL的DAVID SHERIDAN估计雀巢在中国的另外两个工厂带来的销售额现在大约是两亿美元，但利润仍不高。SHERI—DAN说：“我还没有看到哪个公司如此在中国投资的，巨大的回报还未到来，但可以肯定收益将是稳定和持久的。”
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