|
关键字:丑小鸭 小天鹅 洗衣机 品牌故事 品牌建设 徐源：中国市场学会副会长，中国生产力发展中心高级顾问，原江苏小天鹅集团副总裁。他成功地策划了“小天鹅与世界五大名牌结成战略联盟”的活动，实现了外国名牌为小天鹅定制产品的新举措，积累了丰富的企业管理经验，总结了“制度第一，总经理第二，激励第三”的理念，撰有《末日管理》、《面对市场的科学管理》、《小天鹅的经营数学》、《小天鹅的兼并哲学》等书。 初见徐源，便为他的质朴和平易所打动，他身上有实干家气质，同时也透着领导者的精明。 实践出真知。徐源先生从车工到总裁，见证了“小天鹅”由丑小鸭到白天鹅的蜕变，也正是在“小天鹅”公司的成长实践中，他总结了可供中国无数企业借鉴的宝贵经验，摸索出了一条国有企业发展的成功之路。 虽然他已离开小天鹅集团，但从他的理论中，我们可以找到符合中国现实的企业改革之路；从他的实践中，我们可以学到现实可行的创新方法；从他的介绍中，我们发现企业领导亲临一线的含义，体会到灵感来自现场、决策面对现实的精妙。 “看来仿制是不行的” 主持人：我们了解到，小天鹅最开始的时候也是一只丑小鸭。徐总工程师1978年入厂，是元老级人物了。我非常想知道，当时凭着一股热情造出来的第一台洗衣机是什么样子，请徐总给我们介绍一下。 徐源：说来很惭愧，我们第一台洗衣机是一个混装产品，外壳是用铁皮敲的，内脏是买日本的松日牌洗衣机，现在来看，可能还侵犯了人家的知识产权。那个产品当时只是拿到北京去报喜，向中华人民共和国轻工部说，我们中国人有了第一台自己的洗衣机，希望中央政府能给我们支持。应该说生产真正的中国产品是在30年以后的事情了。 主持人：您当时进厂务工的时候，是在哪个环节上工作，什么时候开始转到销售的呢？ 徐源：1978年我从江苏农场调回无锡，到公司以后从车工开始干起，1989年开始分管公司的经营，那是个很好的机遇。原来我们的产品是请无锡家电站做总代理，但是1989年以后，抢购风没了，家电站也坚持不下去了，它跟我们公司结算。这个时候公司没有销路，走投无路。就是在这种情况下，我开始分管销售。 主持人：那您最开始做销售的时候，首选地在哪里？ 徐源：我很荣幸，第一站就是到长沙。我的第一位老师是长沙中山路百货大楼家电部的经理潘正湘，他教我学会了怎么真正地做生意。进入市场以后，可以接触到各种各样的消费者，有很多关注，有很多指责，也有很多关心，在这个过程中，我们的销售人员明白了一个道理：是谁给我们发工资，我们怎么才能够满足他们的需要？这个营销的基本道理就是在当时的实践下，逐步形成的。我刚才讲了，从1979年到1986年，我们都是仿制的洗衣机。这段日子我们很难过，因为我们的产品不是消费者所满意的。后来，我们慢慢地摸到了里面的一点诀窍，既然不满意，看来仿制是不行的。1987年，我们花了59万美元从日本松下公司买来了洗衣机的制造技术，花了411万美元从日本松下买来了制造的硬件。现在回过头来看，1989年前，中国的洗衣机厂先后共花了7000万美元左右，那59万美元是很值得的，因为别人没有引进的硬软件，我们全部引进了。这样小天鹅的产品一下子就有了一个质的飞跃，这是很重要的。虽然有了好产品，但是消费者没有沟通，怎么才能够解开消费者对我们的疑虑呢？1989年以后，我们就在做一些现在看来不足挂齿的沟通工作。从1989年开始，消费者逐步接受了小天鹅。1989年，我们搞了两万多台洗衣机，1990年我们生产6万台，1991年12万台，1993年47万台，1994年67万台，1995年到了80万台，1996年就到了100万台，这就是消费者对我们产品的认可。我们不是强行去推销，而是一步一个脚印地让消费者逐步感到我们的产品能用，能洗干净衣服。
1 2 3 4 5 6 7 下一页 |
