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战略失误二：气候渐变，不能应变 自从徐工事件后，中国的社会政治力量发生了一种微妙的变化。以前各级政府、部门都对外资的到来欢欣雀跃，一路亮起绿灯，但是徐工事件后，批评之声不断，绿灯也没以前那么“亮”了。而达能忽视了对中国社会经济结构变化的前瞻性考虑，仍在坚持原来计划好的几年、甚至更长时间的发展策略，于是出现了“强购娃哈哈”这个“达娃之争”的导火索。 其实，社会政治力量的态度有时决定了一个企业在当地市场的命运。比如，印度市场一直是可口可乐心中隐约的痛。1977年遭印度政府驱逐出境的“礼遇”，可口可乐并不甘心就此退出，16年后，于1993年10月重新登陆印度之后，却一直麻烦不断。2003年，印度卫生部门警告该国民众，可口可乐含污染成分，切忌饮用；同年12月26日，印度当地法官判可口可乐败诉，原因是在当地滥采地下水；2004年2月17日当地妇女组织以保护国家利益之名向可口可乐诉讼，当地政府函令关厂；去年，印度再爆两乐“有毒”事件，印度最高法院下令要求两乐公布秘方。 时至今日，可口可乐对印度市场的难题似乎还无解。业内人士指出可口可乐应该在“随机应变”方面反思了。而具有讽刺意味的是，“随机应变”正是可口可乐30条重要成功经验之一。同样，达能也要会活用“随机应变”，注意宏观环境和政治力量的变化，不能死抱一成不变的策略走下去。
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