我在前面援用GE照明和飞利浦照明两个研究案例，目的就是要强调即使同样是两个世界知名品牌，在中国市场上也完全无法做到只依赖品牌拉力而占据市场。如果我们明白飞利浦照明运作的细节就会更加认同这一点。
当飞利浦照明了解到中国经销商对服务和利益的各种需求后，迅速地将原有的5个办事处在两年中扩展到覆盖全中国的17个办事处，建立了300多个飞利浦特约经销商，并对经销商执行等级管理，确保获得各地随着“中国城市美化工程”的开展而产生的各种照明工程项目。飞利浦照明是第一个用手提电脑和投影仪为中国照明经销商讲解照明设备，帮助经销商实施工程现场的照明设计服务的专业照明企业。不仅如此，为使经销商的忠诚度不断提高，飞利浦加大了销售服务领域和对客户满意度的提升，为经销商开展专业的市场营销、财务管理、应收账款管理、仓储管理等培训，2000年起又启动了耗资巨大的经销商“最佳合作伙伴”项目，提高和扶持经销商对市场的进一步渗透水平。这种做法的关键之处在于飞利浦照明对中国渠道驱动力的认知：建立良好的分销渠道体系，服务经销商并确保他们获得利益，才是取得中国市场的关键。在以市场推广为主的品牌建设上，飞利浦照明始终保持低调。随着其市场份额的提高，越来越多的消费者知道不仅有飞利浦品牌的剃须刀、电视和影音设备，还有飞利浦品牌的灯具、灯泡等。事实上，飞利浦照明设备已经在中国城市建设中形成了稳固的优势。而在彩电业务上，自2002年，飞利浦正式进入并采用TCL的渠道网络。
这就是一个世界著名品牌进入中国市场的运作进程，它至今为止是成功的。那么，中国本土企业又是怎样的呢？
渠道为先
许多中国企业对于渠道的认识实在是太过肤浅，没有企业认真地理解：渠道到底是什么？渠道是解决什么问题的？其实说到底，渠道就是解决“交货”这个问题的，就是如何保证把货以最合理的方式最快速地交给顾客。可是我发现，企业对于渠道的理解，更多的是对于经销商、零售商、批发商的理解，没有人回到渠道本身和顾客本身去思考。
我们不妨从一些领先的或者说暂时领先的中国企业的成长过程中去领悟。
从20世纪90年代开始，大型百货业开始没落，连锁超市开始成为主要的零售渠道，中国流通渠道领域开始进入深刻变革时期。由于市场渠道管理和开拓纷繁复杂，中国一些企业在没有渠道网络的情况下，并不只是一味选择通过代理商加盟形式的渠道建构方式，而是侧重考虑如何避免使各类渠道成员失控的棘手问题。
我们看看TCL的例子。1992年，TCL集团公司在供过于求的彩电市场中发现了一个为众多彩电生产厂家所忽视的盲点：对于大屏幕彩电市场，当时的外来品牌价格普遍偏高，致使消费者难以接受，而中国彩电生产厂家还没有能占据高质低价的市场。
按照传统步骤，TCL要切入这个市场必须经历产品选项、筹措资金、物色人才、征地建厂、招工培训、组织生产、销售推广。由于市场机遇不可能等待如此漫长的过程，李东生决定建立一个渠道销售网络，再找工厂合作生产。当时的TCL还没有参与彩电行业，在进入市场的方式上，TCL选择了“渠道为先”的途径：创建一个全国性的营销渠道网络，第一步是要进入市场，以渠道将产品推向最终消费者；第二步就是要摆脱市场失控的危险，进而引导、控制市场，把主动权掌握在自己手里。它成功了，而且这个渠道是动态的——随着网络的发展主动创造新的机会，实现TCL持续发展的战略目标，因为它具有自己感触市场脉动的渠道根须。
我们再看看中国手机市场上的生力军——波导。波导在加强产品开发的同时扩大生产规模，降低生产成本，提高产品性能和产品质量，使波导手机真正具备了优良的性价比，而波导的渠道营销网络则是其成功之路的起点。波导还建立了覆盖全国的售后服务网络，使消费者能够真正享受到全方位的本地售后服务。随着手机市场日渐成熟，消费者购机心理也日趋理性，他们大多看中的是手机品牌以及品牌所涵盖的诸如性价比、质量、服务等与消费者切身利益相关的因素。如果说波导连续三年夺得国产品牌手机市场占有率第一是渠道和产品制胜的结果，那么2003年实现国内手机市场占有率第一和四连冠则是品牌与渠道相互推进的结果：具备优良产品性价比，完善本地售后服务，贴近消费者需求，获得更多消费者的首选。
但2004年，国产手机却遭遇了一场“大雪”。对此，很多人从不同的角度进行了分析，但是无论你如何认真分析国际品牌的成功，也许你只能更加明白对于中国手机企业而言真的是没有什么“品牌效应”——当国际品牌手机也开始建设渠道的时候，我们的手机企业显得那么脆弱！如此大的起伏，2005年，我们的确需要静下心来想想我们企业的渠道与品牌的困境。
形成闭环的渠道驱动
渠道驱动的核心是让分配好的利益和市场保持源源不断的动力，而渠道的两个核心成员——制造商和分销商之间是一种共生关系，成功的渠道建设令双方始终由于利益关系而相互依赖和支持。它需要操作的科学性，并运用IT技术的成果；它还需要价值链各成员相互之间建立良好的合作伙伴关系。所有这些需要的是一个坚强有力的理念，即所经营的产品应有持续稳定或增长的市场，这时，品牌建设起到及时的拉动效果，所产生的市场拉力与渠道推动力成为一个方向上的合力，随着品牌知名度和渠道成熟度的相互提升，闭环的渠道驱动力产生循环，成为源源不断的动力，如图2。对于中国市场，我们需要启用的是“渠道驱动”所代表的“渠道营销”的魅力。
对于中国企业来说，需要明确：
·品牌知名度产生市场的拉力，渠道成熟度产生市场的推力。
·成功的企业以渠道为先。
·渠道必须动态持久。
·渠道驱动和品牌营销相互产生合力。
企业的成长必然需要强大的外力，中国企业要取得外部动力，不是在一开始就获得和创造一个知名品牌，而需要通过渠道驱动取得持续的效果，随后深入进行品牌营销，联合“渠道”和“品牌”正向合力，使得企业始终处在持续而快速的成长中。
