品牌真的那么重要吗？
对于消费者而言，品牌的确非常重要，这是毫无疑问的。品牌的影响力有时的确是无法抗拒的，一些成功品牌所带来的销售成就也是世人皆知的。但当我们惊呼这些“品牌魔力”的时候必须清醒地认识到：对于中国企业而言，品牌的影响能力是相当脆弱的！这不是品牌本身的问题，而是我们的企业还不具备做品牌的能力，我们所做的一切只是把产品转化为拥有名字的商品，并不是真正意义上拥有了品牌。
在营销战略上，我们常见的错误之一是——把品牌当作“资源”。品牌不是资源，品牌是一个结果。品牌不是原因，千万不能说因为我有品牌，所以我就可以做任何事情。错误之二是——把品牌当作“目标”。品牌同样也不是目标，而仍然是一个结果，企业的目标是基于产品、服务、交货基础上的持续获利能力。
戴尔一直被公认为具有个人电脑品牌，但是戴尔获得品牌这个结果，是源于戴尔公司对渠道和市场的认识并有能力实现这种认识。绝大多数的研究都认为，戴尔取得飞速发展的核心是直销、速度、价格等等。事实上，无论是直销、速度还是价格，都是戴尔取得市场拉力的方式。我们以市场对企业的外部动力作为考虑的起点，戴尔的关键是，采取有竞争力的价格和直接掌握终端用户得到了市场拉力，这个拉力大于它受到的竞争阻力而产生了巨大的加速度。换句话说，戴尔以直销做品牌，所有知道戴尔的人，无论是否使用戴尔的产品，都知道它是个价廉物美的品牌。这让戴尔没有去投资一个巨大的渠道网络，而是得到一个更大的终端市场。在戴尔的逻辑中，它追求的是直销、是顾客个性化需求的满足，并要求企业确实具有柔性化的能力来满足直接销售所需要的条件，所以戴尔得到了品牌这个结果。
当我们关注某个已经知名的品牌时，我们常常只能看到品牌本身在市场中产生的作用，却忽略了在品牌还没有建立时，是什么让产品进入消费者心中的，也忽略了即便品牌知名之后维系品牌的基石是什么。如果弄不清这两个问题，我们根本就谈不上对品牌的理解。
在几乎所有的世界优秀企业经营经验中，营销上纷繁复杂的策略都是起步和初创阶段的事，如今他们将绝大多数时间和精力投入到品牌基石的市场建设中，倡导的是“市场营销(Marketing)“而不是“渠道营销(Channel Marketing)”；所谓的“渠道管理（Distribution Management）”只是市场营销中某一环节的内容，目的是与渠道成员建立合理的合作关系，以控制渠道成本和确保消费者在需要产品、服务时不要出现问题。在美国、日本、欧洲，GE、IBM、SONY、SIEMENS等这些品牌早已深植人心，他们通过各种市场传媒手段和质量保证，取得并保持品牌的成功。但是，他们初涉市场时市场策略侧重的是什么呢？他们是如何在当地和国际市场上建立渠道的呢？渠道成本怎样是合理的？我们却不得而知。
在总结世界优秀企业经营的成功之道时，各类研究者很少提及这些企业在建立、管理和争夺分销渠道领域的作为——捕捉到这些初创阶段赢得市场的材料显然非常困难。这导致很多经济管理研究人员得出本文一开始所说的错误认识。实际上，品牌本身并不代表“优秀”：品牌是企业选择进入市场和取得市场的方式，品牌依靠企业通过市场营销以及品牌提供商自身形象（产品/服务质量、价格、交货服务等）得以经营，并无其他含义。
渠道成熟度才是关键
品牌，我们认为它是一个投资巨大、非常理想的市场拉力，然而在巨大的中国市场，争取市场份额的方式显然并不是只能通过品牌。在品牌所带来的市场拉力这一点上，中国企业经营得非常痛苦，因为中国企业与跨国公司在品牌竞争上起点完全不同，并不公平。客观上说，在中国本土已经不公平，在国际市场上就更是如此。中国企业只能以主动积极的态度想方设法地将产品/服务推向市场，这个推力就是渠道，它源自产品/服务提供商所设计和建立的渠道网络。如图1，企业在初创阶段，渠道推动力是企业成长的主要动力；相对地，随着企业通过渠道和产品使品牌逐渐被消费者和最终用户接受，对品牌的投入经营加大；随之，品牌逐渐产生巨大的拉力带动渠道。
中国的“渠道”二字原意为“在河湖或水库等的周围开挖的水道，用来引水排灌”，其寓意已经非常清晰：首先需要有河湖（有源源不断的产品），其次需要开挖水道（建立渠道网络）。商业渠道，指企业的产品从工厂流向消费者，资金从消费者流向工厂的通路。渠道之于企业，就像发达的树根之于参天大树一样。它对市场提供“养分”并确保其良好的吸收能力。在渠道的各环节上，制造商主要依赖渠道成员将其品牌形象推向消费群和最终用户，并带给消费群和最终用户品牌体验。从另一个角度看，渠道不是依赖品牌建立的，品牌知名度高，对渠道的推广和建设当然有帮助，这时的渠道是“水到渠成”；而对品牌知名度低的企业，渠道成了建立品牌的方式之一，企业需要通过渠道建立品牌的知名度。
