出井伸之的遗产
这是一个CEO如何被笼罩在前任的阴影之下，竭力摆脱控制，并争取对自己的接班人选作主的故事。而它的最后一幕也最具戏剧性。
尽管已在2003年退出索尼董事会，仅保留“荣誉董事长”头衔的大贺典雄还在坚持让周围的人，尤其是出井伸之，感觉到他的存在。75岁的大贺仍然到他位于索尼东京总部的办公室去上班，几乎每天。他甚至已经为出井找好了接班人选——久多良木健。1993年，正是大贺典雄看好久多良木健开发的的PlayStation，力排众议，投资5000万美元开始了索尼如今最为赚钱的游戏业务。
但出井并不打算顺从。他曾听说这位红得发紫的久多良木君在接手电视和芯片业务之后就开始排挤其他的高管。更重要的是，他注意到了斯金格在美国的作为。
1997年，进入索尼之初的斯金格并没有获得真正的权力，他被出井派去管理索尼电影旗下的院线。此外，他主动充当起索尼在美国的电影、音乐和电子三个部门之间的协调人。他还利用自己在业界的关系把出井引入美国娱乐和IT界的高级圈子。这个圈子的最深处，是赫伯特•艾伦每年在爱达荷州的避暑聚会，在这里可以见到所有的头面人物，而出井则是第一位获邀的亚洲人。
斯金格与众不同的“外交家”能力很快令出井对其刮目相看，到1998年底，出井已经把索尼美国公司的所有业务交给了斯金格。而后者则更为充分地展示了自己的潜能。
斯金格最为明智的举动之一是在2000年将罗伯特•维森塔尔(Robert Wiesenthal)招至麾下，作他的首席策略官。这名前瑞士一波(CSFB)的投资银行家一到任就开始了一系列的投资活动：他把索尼Game Show Network的一半股权卖给了有线电视巨头约翰•马龙，又把索尼在墨西哥电视网中的股份卖给了NBC，然后，他和飞利浦一起买下了InterTrust技术公司，该公司掌握着绝大多数音像制品防盗版的专利技术，可为索尼带来长期的专利费收入。接下来是更大的手笔：将索尼音乐与贝塔斯曼合并成立合资公司，和收购米高梅公司的电影库。
2003年，斯金格早在出井提出“转型60”计划之前，就和他的管理团队开始了一项每年7亿美元的削减开支计划，这已经远远超过了出井的预期。“斯金格是罕见的、天生的管理人才，就像久多良木健是一个罕见的、天生的创新人才一样，”出井说。除此之外，斯金格的背景还决定了他一定会支持出井的“数字化梦想”和内容与硬件协同发展的战略。没有比斯金格更合适的人选了。
索尼的董事会和在东京的管理层也无法不注意到斯金格。“霍华德有一种独特的能力，他善于赢得别人的好感、信任和尊重，并且擅长让手下更好地合作，”从盛田昭夫的时代起就担任索尼董事、现为索尼国际顾问委员会主席的黑石集团(Blackstone group)主席彼得•彼得森(Peter G. Peterson)说，“他在美国接管的业务参差不齐，而且原本互不相干，但霍华德却让所有这些人互相说上了话。他展示出的能力正是索尼目前所需要的：削减成本、整合、找到合适的管理人才。”
正是彼得森在1996年将斯金格引见给出井。但东京的其他人却不见得和彼得森看法一致。他们对遥远美国娱乐界发生的喧嚣感觉隔膜，也从不认为那是索尼真正的方向。2004年，在东京的年度股东大会上，斯金格与其他高管同在主席台就座，但长达5个小时的时间里。没有一个投资者向他问及娱乐方面的问题。
但董事会接受了出井对斯金格的提名。与次同时，董事会还拒绝了大贺典雄提名久多良木健为总裁的请求，接受了出井提名的中钵良治。在此之前，中钵良治在索尼的工厂中待了28年，管理生产各种存储介质——从软盘、磁带到记忆棒和DVD。“感觉上，在此之前我的整个职业生涯都是在西伯利亚度过的，”在6月份新管理团队履新后的记者会上，他开玩笑说。出井选择他，也许正是因为他远离权力斗争的中心。
这是出井最后的一次出击，在因失败而引退的同时，他却在最后一役上意味深长地战胜了“家长”大贺典雄。这场胜利还要归功于出井对索尼董事会的改革。 索尼的董事会曾经和大多数日本公司的董事一样，由最高管理层把持，外部董事无法参与决策。这样的董事会基本上只起一个橡皮图章的作用，只能认可管理层的决定。
出井之前的时代，索尼的董事会成员最多时达40余人，其中大多数是索尼内部高管。1997年，出井开始了对董事会的激进改革，他将30名初高级董事调离董事会，另设职能部门，同时引入更多的外部董事，使它无论在结构还是从运作方式上都更接近一个美国公司的董事会。
在出井辞职的同时，他还要求其他六位高层管理者与他一道退出董事会，其中包括总裁安藤国威和游戏业务总裁久多良木健，从而使索尼董事会中的外部董事史无前例地成为8:3的大多数。对斯金格来说，这无疑是出井留给他最好的礼物，当然，斯金格本人也是出井留给索尼最后的礼物。
但这远远不够。让出井一筹莫展的问题依然存在，索尼庞大官僚系统中的割据势力并未瓦解，他们依产品线而分立，互相缺乏沟通，对转变缺乏动力。
眼下斯金格最为关心的，不是砍掉多少产品线和裁掉多少工人，而是在日本这片陌生的土地上，如何像他在美国那样，协调众多不同的产品线之间的沟通，找到最合适的人才发挥作用，以及利用重要的人际资源网络。在此基础之上，他明白，他才能实现他的不管什么样的重组计划。
“砍掉产品线的目的并非削减成本那么简单，”斯金格对记者说。在索尼漫长的产品线里，他估计至少有一半是亏损的。“在过去，我们的模式就如同在园中栽下1000株花卉，任其疯长，现在，我们必须仔细地修剪花圃，找到那些引人注目的奇葩。”
