如今，在索尼旧将吉姆•维克斯领导下的摩托罗拉全球设计团队中，专门从事用户界面和用户体验研究的人员超过半数。仅在其北京的设计中心就有超过20人。他们中间除了工业设计师，还有材料专家、心理学家、人类学家和音乐学者各色人等。从eBay到IBM，再到Ideo这样的专业设计公司，它们无一例外拥有庞大的用户研究团队。
拥有强烈自豪感的索尼多年来一直将创始人井深大的信条奉为圭臬：一定要做别人没做过的产品。别人有的，绝对不做。在《索尼设计》(The Work of the Sony Design Center)一书中，保罗•康克尔(Paul Kunkel)指出，抱着这样的信念，索尼的工程师对用户调查和市场研究既不重视，更不信任。他们甚至认为用户研究是有害的，它会限制设计师的想象力。索尼在上个世纪的成功均包含着设计师的天才和汗水——发挥到极致的个性和对细节近乎狂热的追求。它们更像是艺术品，而不是商业公司理性化运作的产物。刚刚上任的索尼中国创造中心(Creative Center)总裁山砥克己也曾经是这样一位索尼设计师，在上海，他向记者展示了自己最为得意的设计：那是一款头戴式Hi-Fi耳机，为了取得理想的音质，它的外壳专门取材于日本岩手县某座山峰背阴面的榉木，而为了触感舒适，和耳朵接触的部分则用了小羊肚子上的软皮，“对我个人来说，这是一款非常值得回忆的产品，”山砥对记者说。
这样做的代价是巨大的。在索尼设计中心，大量的产品研发设计同时进行，每项产品的开发都由一位设计师独立负责，从始至终，他会对该项目投入巨大的精力和成本，而在成功产品的背后，不可避免存在大量失败之作。“索尼模式是典型的由天才产品驱动的模式，”伊利诺伊理工大学设计学院的院长帕特里克•惠特尼(Patrick Whitney)对《环球企业家》说，“它依靠设计师的天才而不是有效率的设计和研发管理，而天才毕竟是偶然的，因此在商业上存在风险。”
这样的评价在今天看来尤觉中肯。如今产品开发的重心已从提供新功能，开始转向提供消费者真正需要的功能。惠特尼指出，在今天的市场上取得成功的产品，是那些能够满足消费者需求，而且常常是在消费者自己还没有意识到的时候就满足其需求的产品。iPod是这样的产品，Google是这样的产品，30年前的Walkman也是这样的产品。但索尼的MD音乐播放器不是。想要持续推出这样的产品，天才虽然不可或缺，但并不足够。
索尼终于开始意识到这一点。2004年，在索尼设计中心首次出现了一支10多人组成的UCD用户研究团队。2005年6月，刚成立不久的索尼中国工程设计集团就开始了一项针对中国城市青少年的用户研究。
“索尼今后的产品开发将围绕那些‘冠军产品’进行，”霍华德•斯金格接受《环球企业家》采访时说。冠军产品，是指那些已经和能够获得用户认可的产品。就在斯金格公布重组计划不久，索尼宣布了将停止Aibo机器狗开发的消息。 手榴弹和发射井
在Aibo的身后，还将有更多的索尼产品线被清理。只是，眼下还不能说。尽管索尼会利用各种机会证明自己“不是一家日本公司”，而是全球公司，但现实是：它面对着日本投资者，雇佣了大量日本员工。“文化差异还是存在。日本的投资者对我们说不要裁员，西方的投资者却说我们裁得还不够，”斯金格对本刊说，“我知道自己被夹在了中间，只能取其折衷了。” 在刚开始的那段时间里，每当他提议要撤掉某项业务，就会有人对他说，先不要撤，我们会让它赢利的。“有时我觉得自己永远也说服不了他们，我大概连一个人都裁不了，什么也无法改变了。”
许多人自然而然地想到了日产汽车的CEO卡洛斯•戈恩。这位从雷诺汽车空降日产的巴西人用大刀阔斧的裁员和重组让日产重新回到了正轨，他应该是斯金格的榜样。但斯金格说，效仿戈恩在日产的经验对重振索尼来说意义不大，甚至他自己过去在美国扭转索尼电影业务时的经验也不会有太大帮助，因为他现在面对的是完全不同的局面。索尼陷入了麻烦，但并没有像当时的日产那么绝望，更重要的是，索尼的业务比日产复杂太多。
斯金格认为必须从内部改变索尼，“而不是站得远远的，向他们扔手榴弹。”毕竟，在东京总部的索尼管理层在消费电子产品领域比他更有发言权，“我必须做两件事：和他们发展友谊，说服他们我要做的事情是划得来的，”斯金格说。先建立友谊，然后达成共识，在结构庞大繁杂的索尼，这既是必须的，也正是斯金格擅长的。
从3月份宣布他的CEO任命至今，斯金格度过了他一生中最漫长的8个月。他甚至提到了“引诱”：“我必须引诱整个组织——我必须一边用未来诱惑他们，一边鼓励他们作出改变。”他终于和东京达成了交易。
除了裁员10000人，在同样敏感的砍掉产品线问题上，最终有15项不幸入选。但这并不是全部，至少还有同等数量的业务被列入“重症监护室”，它们的管理者必须在他们许诺的1年或者更短时间内扭亏，否则也会被砍掉。
比清理包袱更为重要的是让剩下的业务部门之间充分沟通协作。“视ilo”是他最近常用来形容索尼的一个词，它的意思是如导弹发射架一般的“竖井”。索尼的各业务部门之间的关系，给斯金格强烈的“竖井”印象。各行其是，缺乏沟通和资源共享，这不仅使整体策略无法实施，还令成本高企。
因此，在上任后的头三个月里，斯金格考虑最多的是如何与他的日本管理团队——尤其是中钵良治——协同工作。在周末，他会和中钵良治及其家人一起去山区度假，或者一起听古典音乐会。尽管中钵良治是出井为他选择的搭档，而且在选择的过程中斯金格根本没有发表意见的机会——那时他连自己要成为CEO都还不知道——但他认为出井的选择不错。他们的友谊很快建立起来。对中钵良治，斯金格的评价是“小心谨慎，善解人意，典型的日本管理风格。”
在他们之间将发生怎样的化学反应，眼下还言之过早。斯金格还有足够多的战场需要奔波。每月数次往返飞行于纽约和东京的办公室之间，这对斯金格来说恰是一个明确的象征：在索尼的过去与未来之间，它的“软”与“硬”之间，还有太多的斗争和抉择需要作出，太多的融合与沟通需要推动。
