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开始多品牌之路 在明确了行业和企业自身条件的前提下，接下来我们所要面临的问题便简单为如何推行多品牌策略了。一般来说，被广泛采用的方式有以下几种。 （一）创建新品牌 这是使用频率最高的一种方式。新品牌的优势是可塑性强，品牌定位、品牌风格、价格等方面的制定比较灵活，无需受历史因素限制；劣势是品牌知名度低，品牌推广成本较高，成长过程十分漫长。 （二）合资优势品牌 通过资本运作或相互合作等方式将一个或多个与企业原有品牌实力相当、行业知名度相对较高的品牌收归门下，并通过原有品牌与合资品牌之间的优势互补，使双方的品牌竞争力同时得到提升。然后，以新的品牌组合同时向竞争对手发力，侵吞处于领先地位的品牌的市场份额。 （三）收编劣势品牌 有些曾经在行业内举足轻重的品牌，却因观念、产品、市场、渠道等方面的失误或者反应速度太慢而黯淡下去。这些品牌在消费者心目中有着一定的品牌知名度，如果自身品牌优势恰恰是这些品牌所欠缺的，并且有足够的信心让这些“落日皇帝”东山再起的话，企业可以考虑通过资本运作将这些品牌收编，然后赋予其新的血液和新的生命力，让其重新创造价值。 多品牌策略的操作关键 完成从单一品牌向多品牌过渡后，一切才刚刚开始。接下来要做的事情是如何让新品牌迅速切入市场，与主品牌形成优势互补，占领不同的市场。 整合资源 如果新品牌是通过合资或收购得来，首先要做的事情就是重新整合品牌资源，创建一个完整的品牌体系。例如新品牌在品牌历史或技术方面占有优势，而缺乏完善的市场运作机制，那么，现在的任务便是以主品牌在市场方面的经验和优势，来弥补新品牌的不足，以使新品牌在各个方面完善起来，使其能够适应激烈的竞争环境。 创造差异 多品牌策略的核心竞争优势是通过不同的品牌定位，满足不同消费群体的需求，达到占领更大市场份额的目的。因此，在完成了从单一品牌向多品牌过渡后，首先要做的便是赋予新品牌与原有主品牌不同的品牌定位，使新品牌同主品牌相区分，以便建立差异化。有差异的品牌才能达到广泛覆盖产品的各个子市场、争取最大市场份额的目的。没有差异的多种品牌反而给企业加大生产、行销成本，造成顾客的心理混乱。 操作过程中，我们可以从以下几个方面入手来创造差异：形象（标志、视觉、个性、风格、主张等）、产品（功能、外观、价格、设计、质量等）、渠道（渠道模式、店面选择、店面大小等）、服务（订货便利度、交货、安装，客户咨询、维修、多种服务）及人员等。 一个比较有效的方法是辨认细分市场，发现行业内没有强势品牌出现的领域，然后以整合后的新品牌迅速冲进和填补这一领域。这种做法一方面可以避免新品牌与主品牌之间为争夺相同市场而造成的蚕食局面，并可对整个市场的不同消费需求有一个更为广泛的覆盖。 日本知名汽车公司丰田是以服务区分旗下品牌的杰出代表。丰田1957年首次进军美国市场的高级轿车皇冠以失败告终，之后靠低端的花冠才找到定位东山再起，并从此形成了质量可靠、低级别、廉价、技术不高的品牌印象。上世纪80年代末，丰田决心改变美国人对丰田的成见，向美国市场推出高档车型，但要摆脱以往皇冠失败的阴影，只能以全新面目出现。 1989年，丰田汽车公司向美国市场推出了针对奔驰、宝马和奥迪研发的豪华车品牌雷克萨斯。那么，丰田如何划分旗下豪华品牌和大众品牌之间的区别呢？与大众以技术区分、通用以文化区分的方式不同，丰田选择了以服务标准来区分品牌价值。 在美国，人们可以在高档百货店里买到丰田，但只能在高档专卖店里买到雷克萨斯。更明显的服务区分是，雷克萨斯为用户提供4年10万公里的车辆免费保养和保修（全球部分地区），而丰田车只有3年保修期和半年免费保养期。 截止到2002年，雷克萨斯已成为美国市场上最畅销的豪华车，一款雷克萨斯的销量竟是曾在北美市场上所向披靡的三款奔驰E级和S级轿车销量之和的2.7倍。
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