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同步扩张 主品牌与新品牌在同一品牌体系下确立了全新定位后，多品牌策略才初见雏形。接下来要做的事情便是通过行销手段，促进主品牌和新品牌的共同成长。在成长过程中，应相互支持，避免彼此之间的恶性竞争，直至新品牌日渐强壮起来。 当多品牌战略逐步走上正轨，并且主品牌与新品牌同时具备进攻能力，这时，接着要做的事情便是联合起来，针对竞争对手的弱点主动发起攻击，以多胜少，实现对目标竞争对手的“侵略”，抢占更大的市场份额。 品牌关系管理 许多国内企业在多品牌策略的推行过程中，忽略了品牌关系管理这一步骤，导致最初清晰明确的品牌定位和品牌组合日渐模糊，各品牌之间差异不明显、价位接近、目标市场重叠，不但没有发挥合力击败竞争对手，反而首先把自己给击败了。多品牌管理应集中品牌、分类管理，重点放在有市场吸引力和市场规模的品牌上，切勿一碗水端平，走“平均主义”路线。多品牌组合中，应明确分清主次，如同不同的足球队员担当不同的角色一样，形成一个战略组合，既有统一调配，又有良性竞争，充分发挥每一个品牌在多品牌战略中的作用，在实现企业品牌收益最大化的同时，有效阻击竞争对手。还要充分发挥企业品牌在多品牌策略中的操盘作用，关注多品牌的动态发展，适时调整品牌组合。 另外，应建立多品牌管理的组织架构，以保证各个品牌的独立性和协作性，每个品牌下面应设立完整的产品研发、市场、企划、销售小组，以完成公司为各品牌设立的商业目标。 刚从百事公司分离时，百胜全球餐饮集团面临着严重的挑战，如何处理旗下肯德基、必胜客、TacoBell三个餐饮品牌之间的关系，成了首要的难题。经过研究，百胜集团保持了分离前可行的组织架构，同时对营运细节做出了调整：肯德基、必胜客、TacoBell三个品牌继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用。通过套餐形式开展三个品牌的联合促销，原料由百胜集团统一采购和配送，控制了资金的支出平衡；百胜还将部分直营的连锁餐厅以特许经营的方式转让给加盟伙伴，并将转让资金集中用于新餐厅开发。战略调整后，三个连锁餐饮品牌的营业额开始实现快速增长。 作者介绍： 朱星海 品牌策划人、传媒撰稿人、新娱乐营销专家。 第一品牌行销联盟（FBM）品牌顾问、博客网专栏作家、中山大学广告协会顾问，出版个人著作《品牌行销九式》等两部。
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