王石的办公室多数时间处于空置状态，这位执掌着中国房地产行业龙头老大——万科公司的老总，却经常不理公司事务，穿着登山服，背上大背包，去挑战一座座陡峭的高山。令人羡慕的是，万科员工显然已经习惯了董事长不在的工作环境，他们依旧勤勤恳恳地努力做好工作……
目前，王石的这种做法已经成为了中国企业界的一道亮丽风景线，可以说“王石”是一种企业管理模式。作为一名职业经理人，王石却得到了只有真正的老板才可能有的控制力和超脱。这种现象吸引了很多人士的探究，但至今很少有人达到了这种境界。
然而，在重型机床这个与冷冰冰的大机器打交道的行业中，却有这么一位董事长和王石颇有几分相像之处。
“我一个月不在企业，几乎没有员工给我打电话。即使我在企业时，也基本没有具体的工作安排，每天早10点上班，下午2点按时去游泳、打球。”刘建荣在接受专访时解释说，“我们企业的授权管理做得比较早，也做得很彻底。比如别的企业是董事长安排副手工作事宜，而我们企业相反，副手不用向我汇报工作，不用找我签字，我也是个不管钱的老总，只有副手认为需要我出面处理一些事务的时候我才出面。”
令人好奇的是，这么一位看似“悠哉游哉”的董事长，竟然也像王石一样以职业经理人身份执掌着一家位居同行领头羊位置的企业。
刘建荣执掌的企业是齐重数控装备股份有限公司，这是一家位于东北老工业基地——齐齐哈尔市的老国企，在他上任当年企业就负债8100万元，企业早已资不抵债。但从他1999年底上任董事长以来，齐重数控从一个频临破产边缘的老国企变成了中国机械工业500强、中国重型机床行业的领头羊。
说到这，估计好奇者已经产生了这样的疑问，刘建荣为什么能做到同王石一样的“悠闲”？刘建荣和王石有哪些异同点？刘建荣的管理方式到底有哪些独到之处？刘建荣是怎么做到了这一切的？……
临危受命
四十而不惑。40岁这年，刘建荣成为了齐齐哈尔第一机床厂（改制之后称为“齐重数控装备股份有限公司”）厂长兼党委副书记。
然而，这对于刘建荣来说并非是份美差。曾被称为我国机床工业“十八罗汉厂”之一的齐一机床厂在上世纪90年代效益一落千丈，没有周转资金，技术水平落后，设备严重老化，无法生产产品，连年亏损。职工发不出工资，人才大量流失，厂区内杂草丛生，到处是一片衰败的景象，员工戏称企业是“三资企业”（一年只开三次工资）。
这种状况显然给刘建荣提出了巨大的挑战。翻开刘建荣的工作简历可知，刘建荣从1982年获得鞍山钢铁学院学士学位以后，一直在齐一机床厂工作。在担任齐一机床厂厂长之前，他仅仅是个销售部部长。
回忆上任厂长的这段经历，刘建荣只是轻描淡写地说，“我天生是当领导的命。”据了解，1998、1999年是我国机床行业发展最低迷的两年，再加上企业自身的问题，齐一机床厂一片混乱。工厂没有总体方针，员工都不知道干什么、怎么干。当时作为销售部部长的刘建荣自认“生不逢时”，一方面市场环境本来就不好，而另一方面，刘建荣辛辛苦苦地联系到客户以后，客户却认为应该让公司老总或副总来谈合同才比较平等。但当时的齐一机床厂老总和副总都不喜欢跑市场，一年才出差几天。既然请不到领导，那怎么办？这时，刘建荣敢于承担的领袖气质呈现出来了，他胆大妄为地自称“副总经理”，并堂而皇之地在名片上印上这一“职务”，大大方方地与客户谈判。回忆起当年的情景，刘建荣感到既好笑又无奈，在他看来，在那种比较乱的时期，实际上没人领导，也没有人管，自己只好充当个领导者。
但是，齐一机床厂厂长这个领导者角色要比刘建荣想象中的难得多。此时，几千名员工的饭碗托在他的手中，面对这个包袱沉重的老国企，“天生就爱出主意”的他也一度陷入了迷茫之中。
以史为镜。经过思考，刘建荣意识到既然做厂长，就应该成为一名真正的企业家，应该从员工角度考虑问题，实实在在地为员工谋利益。但是，如何做到这一点呢？
那时，正好黑龙江省提出“分块突围”的国企改制方针，将企业有效资产与企业分离，盘活企业有效资产。于是，敢想敢干的刘建荣拿出齐一机床厂一部分优良资产、设备、技术、销售资源等，并由齐齐哈尔市财政局联合中国机电出口产品投资公司等6家社会法人单位入股，组建起了“齐重数控装备股份有限公司”，承接齐一机床厂业务。
既然新公司已经成立，刘建荣不想再走原来的发展路子。早在1989年，他就被选为齐一机床厂的优秀骨干到德国知名机床企业去工作了一年。在这一年中，他工作表现得非常出色，后来德国那边强烈挽留他在那工作。最后刘建荣还是选择了如期回国，但这一年的所见所闻让他深刻体会到了现代企业制度的优越性。
“要摆脱以前的发展路子，就一定要建立起现代企业制度。”想到了这一点，刘建荣茅塞顿开，“在不同机制和体制的企业工作，人的思想、素质、期望值和目标都会不一样，而企业发展的关键在于人的因素。”于是，刘建荣大刀阔斧地进行人事改革。
据了解，齐重数控员工除了销售副总和总工程师等极少数人是原班人马外，其它员工都通过重新内部竞聘或到外面招聘，成立初期只有700多人。
2000年，齐重数控实行新的薪酬制度，即实行上级决定直属下级的工资收入，刘建荣只提出了一个分配原则，就是最低收入不能低于黑龙江的人均收入，最高不封顶。如宣传部长归公司领导，那么公司决定宣传部长的薪资，而宣传部长决定整个部门员工的薪资。
刘建荣认为，这是层层授权的一种方式，上级最了解直属下级的工作情况，这样的薪酬制度最简单明了，有利于建立团队，也能提高员工的工作积极性。试想一下，当一个部门领导手中握着整个部门的薪酬时，他理所当然会感到责任重大，他必须认真分析哪个员工工作积极、哪个员工工作成果不好等等，这样才能做到合理安排员工的薪酬。
于是，刘建荣成为了一个“不管钱的老总”，对此，他表现得很洒脱，“如果一个部门领导全部拿了这笔钱，员工还愿意为他干活，那他就是神仙；而如果一个部门领导把钱全发给了员工，自己不要，员工还骂他，那他是笨蛋；工作完成不好者因工资拿得少而选择离开企业，那对部门领导来说是件好事，也能促进企业的良性发展。”
或许有人会担心，这样恐怕会出现员工巴结领导的现象，但齐重数控的透明考核制度在很大程度上规避了这一点。据了解，齐重数控每月对员工的工作成果进行严格考核，并且把员工的工作成果排名顺序贴在每个部门的宣传栏上，大家互相监督。
2001年，齐重数控把新招来的大学生收入定为本科1000元、专科800元，而当时在岗人员的平均收入才400元。为了激励高层管理者、各基层单位一把手，从2002年开始，齐重数控实行了年薪制，打破原来的分配机制，取消档案工资，实行绩效工资。此外，齐重数控与34个基层单位签定了资产经营合同……
这些做法当时都引起了很大的争议，很多员工不理解，不少领导干部也提出了反对的意见。但刘建荣坚持认为，非常时期需要非常手段，企业的竞争就是人才的竞争，在人才问题上要把眼光放远些。
人事改革经过磕磕碰碰，总算有了很大的改观。但是要建立起完善的现代企业制度是一项长久之计，而不是权宜之计。“只有求得生存，才能有更好的发展。”销售部长出身的刘建荣深刻明白市场的重要性，因此，在建立现代企业制度的同时，他在上任之后的前三年一直带领销售团队跑市场，拉订单，增加齐重数控的销售份额。
一次性废掉50多年的图纸
通过齐重数控团队的努力，齐重数控取得了稳健的发展。1999年闯出低谷后，2000年实现工业总产值1.4亿元，到2002年时达到了2.5亿元。按理说，齐重数控这样发展下去应该也很不错……
然而，刘建荣并不这么看。这三年来他经常早上七点就开始工作，一年中多半时间都在外跑市场，还多次遇到与客户发生分歧的现象，这些经历让他不得不重新思考企业的发展方向。
2003年，刘建荣亲自率领企业老中青三代技术骨干，对国内外多家机床企业进行了广泛的调研。通过科学的技术分析和对市场的把握，他认为，“成立之初不得不跑市场以求生存，但是企业的生产经营如果只是围绕市场需求转，市场需求什么产品，企业就生产什么的话，那么短时间内会有一定的市场份额，而长此以往企业就会渐渐失去市场，企业的出路必会被堵死。因此，企业要想长期在市场竞争中处于有利地位，还是要靠产品说话。”
于是，刘建荣大胆地做出决策，提出产品创新要由高品质向高品位转变。为了真正做到这一点，他决定对传统产品进行一次全面彻底的规划，将使用了50多年的产品图纸一次性废掉。
这一做法在机床行业算是破天荒的事，然而对于刘建荣来说却是件性格使然的事情。据介绍，他曾参加过多次北大、清华的MBA或EMBA课程，期间做了很多关于领导人性格的测试题，但不管题目是怎么样的，他测试出来的结果都属于创新型的性格。刘建荣显然很赞同这个答案，“我是属于创新型的领导者，我跟很多企业家的不同点是，我很多事情想到了，想明白了，认为是对的，就敢于做，而不是要先衡量失败和成功的概率，考虑方方面面的得失才敢做。”
紧接着，刘建荣组建技术中心。据齐重数控相关负责人介绍，技术中心的员工都很年轻，现在平均年龄仅为28岁左右，多数是名牌大学的优秀毕业生，他们具有很强的创新意识。在废掉50多年的图纸后，技术人员一律采用IT工作模式。公司引进了国内外先进的计算机设备和软件，应用CAD、CAPP、三维动态仿真等现代化设计手段实现了设计信息化，引进了DELL公司的工作站和计算机，美国UG公司的软件，并与清华大学、哈工大等院校形成了紧密的科研联合体。
2004年，技术人员通过消化吸收国外机床先进制造技术，总结公司多年的制造经验，按照产品模块化、通用化的发展要求，终于创新开发出具有自主知识产权的立、卧两大类机床产品发展新“型谱”。
据了解，2004年这一年，正是国外机床大举进军中国的时期，国内机床市场处于“高端失守、低端混战”的局面，但齐重数控2004年的产值达到了8.1亿元。显然，齐重数控的新“型谱”立下了汗马功劳。以往齐重数控的立、卧机床年产量仅有300台，新“型谱”运行后，可年产立式和卧式机床1600台，设计、生产和销售模式全面与世界接轨。随着技术创新不断深入，齐重数控在分离式、重载荷、高精度的床身结构设计与制造技术；超重、高精度、高刚度静压导轨的设计与制造技术等大量核心技术上实现了重大突破。刘建荣告诉记者，“以前开发一个新产品需要一个月甚至一年的时间，现在利用新型谱的模块技术，开发一个新产品平均只需要7天。”
新“型谱”被权威部门称为“这是我国重型机床产品发展过程中的一次革命，将影响我国未来10至15年立、卧两大类金属车削机床的发展走向，为我国大型金切机床的批量化生产探索出一条新路。”
今年的9月29日，齐重数控与上海港机重工有限公司正式签订了世界最大、最先进的数控重型双柱移动立式车铣床供购合约，有关媒体形容为“是我国工业史上具有划时代意义的签约仪式”。因为，这台数控重型双柱立式车铣床总吨位超过550吨，可以加工直径为25米的大型机组部件，其技术参数，技术等级，均处于世界领先地位，目前世界上只有齐重数控装备股份有限公司可以生产。
显然，技术创新带来的巨大效益坚定了刘建荣加强技术开发、自主创新的信念。上任三年之后，他就把跑市场的任务全权交给了副手，开始了他“悠闲”的工作生活，却始终关注技术研发的新动向。据了解，他很少参加行政工作会议，但是技术部门分析会，他是逢会必到。
