认识一下玛丽·明尼克吧。她为人爽快，办事雷厉风行。她给暮气沉沉的可口可乐品牌带来了朝气。
“不会就此打退堂鼓”
玛丽·明尼克（左图）不苟言笑。她在可口可乐公司负责营销、战略和创新业务，如果要说有哪家公司对自己的要求近乎苛刻的话，可口可乐公司首当其冲。去年12月，她对投资者们说：“总的来说我很不满意，行动还是不够迅速，不够及时，做事不够尽善尽美。”
明尼克说话喜欢直来直去，办事老练且非常机敏，还带着些许尖刻的幽默，在不很严厉时可谓魅力十足。她在新岗位上工作的头一年，就给过去10年中以固步自封著称的可口可乐公司带来了冲击。她说：“这里的文化温文尔雅，注重征求大家的一致意见，讨论问题喜欢拐弯抹角，而不是直截了当。”如果公司员工对这种转变颇有微辞的话，那就麻烦了，明尼克表示：“我不会就此打退堂鼓。”
在具有传奇色彩的前任首席执行官郭思达和以沃伦·巴菲特为后盾的资深董事会成员眼里，46岁的明尼克所倡导的战略思想无疑有如洪水猛兽。他们在上世纪80年代和90年代把精力放在苏打饮料上，使公司跻身于全球最出类拔萃的蓝筹股公司之列。明尼克认为，公司如果还一味局限于对传统型可口可乐产品的促销上，就不会有大的发展。而创新也不仅仅是把现有饮料的口味略加改变并重新包装上市这么简单。明尼克正在研发的新产品，其内涵大大超越了漂亮的外观和保健作用的层面。如果她能实现其蓝图的一半，就将开创公司的一个新纪元，把创造力发扬光大。而且如果她的计划如愿以偿的话，她将坐上首席执行官的宝座，就算离开可口可乐公司，也能在其他公司另谋高就。（Target公司已经将她吸纳进董事会。）不管怎样，可口可乐公司的形象将会焕然一新。
更像通用电气主管
可口可乐是美国的一个标志，但现在却面临着门庭冷落的尴尬局面。消费者们对新型的咖啡、橙汁及茶类饮品趋之若鹜，而可口可乐公司在这些品种上一直鲜有作为。在很长一段时间里，它在这方面总是踯躅不前，且更专注于如何扭转苏打饮料滞销的颓势，而不是加大对市场热销的替代饮料的投资力度。其竞争对手百事可乐公司（PepsiCo Inc.）在很多重要领域都超越了它，包括股票表现、盈利增长、人才开发以及宣传方面。尽管可口可乐的年利润额仍领先于百事可乐公司，但百事可乐目前的市值为1030亿美元，与可口可乐基本旗鼓相当。而在10年前，可口可乐公司的市值则要高出3倍。
目前，可口可乐正处于一个转折点。Interbrand公司是一家专门评估企业品牌如何促进产品销售额和利润额增长的咨询公司，从该机构提交的报告看：一方面，可口可乐仍是历史上最具价值的品牌；而另一方面，可口可乐品牌的市值自1999年以来下挫了20％，跌到670亿美元，堪称这一时期跨国公司中市值跌幅最大的公司。为了扭转颓势和使可口可乐更具活力、创新力和吸引力，千斤重担主要落在了明尼克的肩上。营销机制的转变给运营的各个环节带来了前所未有的紧迫感，从公司的广告宣传（她的首要行动就是撤换掉可口可乐的主要代理商Berlin Cameron & Partners公司）到新产品的开发等不一而足。密歇根大学的一位商学教授杰夫·德格拉夫曾经为可口可乐当过顾问，他说：“我看她完全不像可口可乐的那些管理者，而是更像我所见到的通用电气公司的主管。”
以期提供与洗面奶或雪花膏等同效用的饮料
明尼克的首要任务是大力推动可口可乐公司的产品研发。在她的领导下，可口可乐公司的新产品如雨后春笋般涌现，在2005年和2006年在全球推出了超过1000种新饮料或现有品种的改良产品，包括一款名为可口可乐Zero的新型男士瘦身饮品以及一款目前在市场上热销、名为可口可乐Blak的咖啡可乐。但明尼克深知，从长远来看，单凭新口味的产品和品牌的拓展尚不足以使可口可乐重新成为一家成长型的公司。因此，在她的上级主管、首席执行官内维尔·艾斯戴尔的鼎力支持下，明尼克正努力推动可口可乐从一家以苏打饮料为主业、长期以来满足于提供新型饮料“仿制品”的公司转变成为引领消费时尚的公司。
2006年5月中旬，可口可乐公司在伊斯坦布尔举行了一次非公开会议，有200名全球顶尖营销人员参加。在会上，明尼克恳请她的团队不要总把目光盯在现有的饮料品种上，而应通过更广泛的思考去探究人们选择饮料消费的初衷。这么做的目的是：先竞争对手一步在市场上推出能满足这些需求的产品。为了实现这个目标，明尼克经常提及她所认为的消费者最初的10种“需求状态”，包括“饥饿和消化”、“精神上的新鲜感”以及“健康和漂亮”。创造满足这些需求状态的饮料可能意味着创造一个全新的产品系列。例如，可以考虑在一些饮料中添加维他命或其他营养成分，以期为女性提供与洗面奶或雪花膏等同的效用。
