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郭雨强调，哈根达斯的利润并没有外界想象得那么高。其指出，除了冰淇淋本身，哈根达斯的成本还包括租金、人工、市场营销等。哈根达斯往往租用高档商场临街门面，落地的玻璃门，漂亮的产品招贴画，使得每一家哈根达斯店都是一个活的广告，但是显然哈根达斯也为此付出了不菲的租金代价。 和将自己比作冰淇淋中奢侈品的哈根达斯不同，DQ则更加亲民。与哈根达斯的直营不同，DQ选择大区特许加盟的形式，这也是DQ全球扩展一贯的作风。目前其在中国共有三个特许加盟商。其实，DQ进入中国的时间比哈根达斯还早，但是直到2005年，DQ南下进入上海后，才逐渐红火起来。 DQ华东区的市场经理杨亚婷介绍，“尽管大家都喜欢将DQ和哈根达斯比，其实DQ和他们有很多不同。”首先DQ注重本土化，“我们的冰淇淋奶浆选用的是本土供应商，经物流中心配送至门店后，由门店奶浆机现场制作冰淇淋。”此外，DQ点单模式类似肯德基之类的快餐店，顾客自己点单自己取餐，餐具也都是一次性的。“我们定位其实比哈根达斯低多了。” DQ所主打的软冰淇淋成本相对较低，制作方便，而DQ本地化采购的模式也为其节约了不少成本。也许由于是价格更合适，并没有做多少线上广告的DQ在大众点评网上好评如潮。两年间，DQ在华东便开出了25家店，速度相当快。 “我们的目标消费者是20岁到35岁的年轻女白领，月收入在1500元以上。”杨亚婷指出，“哈根达斯让中国消费者知道了可以坐下来吃冰淇淋。但是2005年我们来上海的时候，这个价位的细分市场几乎是空白。” 经营意大利冰淇淋的爱茜茜里则是另一个以顶级标榜的冰淇淋巨头。2006年在上海开出第一家店，目标直逼哈根达斯。目前，其正以平均一个月一家店的速度发展。意大利冰淇淋的制作成本较之美式冰淇淋和软冰淇淋要高些。由于是现场手工制作，爱茜茜里每一个门店都必须包含一个厨房，这样成本会相对高一些。爱茜茜里中方老总韩兆林介绍，“我们的定价要比哈根达斯低些，并已经做好了前三年亏损的准备。”可见其打拼中国市场的决心。 作为一个后到者，爱茜茜里最大的挑战就是让消费者了解并熟悉意大利冰淇淋。爱茜茜里有自己的撒手锏：意大利冰淇淋中的水果冰淇淋不含牛奶、动物脂肪和胆固醇。但是如何让消费者知道并认可这种全新的冰淇淋口味则是韩兆林必须解决的问题。 随着中国经济发展而逐渐壮大的白领阶层是促进这些中高档冰淇淋连锁快速发展的一个因素。哈根达斯的郭雨表示，“我们看好中国的经济，未来十年哈根达斯有望将门店数扩展到300家。届时中国市场的规模将和哈根达斯的欧洲市场相匹敌。”爱茜茜里的目标是到2010年开店数达到120家。DQ的杨亚婷也强调，DQ的投资方对中国市场非常有信心。 面对这块市场的迅速发展，上海冷冻食品行业协会的金祖卫却相对冷静，其表示，中国消费者本身的口味习惯将是一个限制，而白领的收入增长也需要时日。金祖卫认为，尽管利润比大众消费品牌高，但是短期不会有大批企业进来。其还指出：“并不是所有企业进入这块市场都能做好，关键是要有自己的特色。前几年和路雪曾做过冰吧，但是没有成功。”
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