为拯救这个昔日的通信贵族，詹德把“无缝移动通讯”策略以及加快市场化脚步当作振兴手机业务的法宝。
1月12日，扎菲罗夫斯基（MikeZafirovski）辞去总裁及首席运营官职务后，詹德（EdZander）独撑摩托罗拉复兴的重任。对于摩托罗拉这个昔日的通信贵族而言，手机业务占据了整体利润贡献率的50%。詹德要拯救这个陨落的贵族，必须使手机业务保持持久的活力。
詹德认为，手机业务振兴的决定因素不在CEO，不在董事会，而取决于摩托罗拉手机是否具有完整的产品线。2004年，摩托罗拉在全球发布40款新手机，并在智能手机市场的份额暂时领先于诺基亚。但是，这并不能代表摩托罗拉手机业务的复兴之路一帆风顺。
1月20日，摩托罗拉2004年第四季度财报的预测显示，摩托罗拉无线业务销售额将下降16%，手机业务将在2005年遭遇瓶颈。原因是，摩托罗拉作为美国第六大移动通信运营商Nextel的iDEN移动网络的供应商，基于双方的排他性协议，仅能提供适用于该系统的网络和终端手机，Nextel的用户虽然只有1300万户左右，却拥有令世界上许多运营商都羡慕不已的高ARPU值和低用户流失率。但去年12月15日，美国第四大电信运营商Sprint以一份金额达350亿美元的协议收购Nextel后，摩托罗拉将面临丧失主要客户的危险。虽然摩托罗拉的首席战略官尼丁伯格认为，摩托罗拉通过与Sprint的技术合作并不会丧失市场机会，但美林公司分析师泰尔·尼亚利坚持认为，Sprint的并购之举给摩托罗拉带来的麻烦，已经不是是否受到了负面影响，而是受到负面影响的程度有多大。
摩托罗拉手机业务的另一障碍在于LG、三星等通信新贵们的崛起。在2G和3G市场的交错期，这些后来者在投资回报率处于相对优势，而自2000年开始进入低谷的摩托罗拉手机业务则需要在不断调整中增加技术和市场的投资，这显然将阻滞其重返市场份额第一的脚步。
不过，詹德对于摩托罗拉手机业务的前途还是充满信心。他相信，围绕“无缝移动通讯”进行一系列调整以及加速的市场化脚步，是振兴摩托罗拉手机业务的法宝。詹德的这两个法宝是否会产生他希望的魔法？
以“无缝移动”为核心的调整
自2004年7月开始，经过芯片业务剥离和痛苦取舍的战略调整，摩托罗拉彻底告别高尔文时代，进入詹德元年。2005年1月，詹德实施的首项举措是进行以“无缝移动”为核心的全球架构重组，成立手机业务部、通讯网络部、政府与企业事业部、家庭联网部这四大业务集团。
“无缝移动”的实质是无论在何时何地，使用何种技术，不同网络和设备之间都能实现顺畅的连接和运行。在詹德描绘的愿景中，摩托罗拉公司分业务、设备和网络三个层面向“无缝移动”靠拢，为全面占有移动通信市场做准备。
然而，“无缝移动”是需要业务部门协调一致才能实现的。事业部之间各自为政，公司缺乏整体的、连贯一致的战略，这些植根于摩托罗拉内部的后遗症恰恰成为詹德实施新政的阻力。从摩托罗拉离职的员工甚至认为，各部门通过与其他部门比拼衡量自己成就的大小，事业部之间的竞争使员工之间相互较劲，结果公司变成了一个封闭的竞技场。
这种“内部竞技”甚至存在于事业部内部。事业部内的产品多元化是摩托罗拉的传统，在高尔文时代，这些产品线的生存是通过竞争实现的。各产品线团队独立工作，产品在市场销售额越高，则会在事业部中处于优势地位，有可能从其他产品线上夺得更多的资源。由于手机业务部的产品线最为复杂，不同产品之间所形成的竞争关系，直接影响了手机业务的复兴。
以智能手机为例，WindowsMobile、Symbian和Linux是主导未来的三种操作系统。按照摩托罗拉的传统，基于这三个系统的发展完全可能齐头并进，当某一手机系统在市场获得足够优势后，会自然占据主流位置。不过，摩托罗拉的经理们希望这种现象在组织架构调整后发生一些转变。
2005年1月，在全球组织架构调整的同时，摩托罗拉的手机业务以亚太区市场为中心进行重组。重组后的手机部门由研发和负责市场运营的两个独立的团队协调组成，研发和市场通过endtoendsolution（EES，端到端解决方案）部门进行连接。这样，研发方向不再只根据市场运营团队的需求确定，而是通过EES的协调，多种应用系统开发同时进行。市场运营团队的作用在于建立伙伴关系，提高不同技术解决方案的市场生存空间。“这就改变了过去纯赢利为驱动力的产品线之间的竞争关系。”摩托罗拉中国公司个人通讯事业部总裁任伟光告诉《商务周刊》，“这有助于协调不同系统在庞杂产品线中的布局，使内部资源分配效益最大化。”
