物流部的工作职责是将公司的自有车辆最大限度的利用起来，除了满足公司内部运输之外，还要主动跑客户，做外部运输。车辆配备相应的司机和押车人员，每车4人，还有3名管理人员，总共43人。
对营销人员付出的劳动进行合理定价，形成多方满意的绩效考核分配体系。
财务部门的工作职责是负责公司整体资金流程运作，对公司整体资产的安全完整负责，按照国家相关规定建立帐务系统，协调银行、税务等相关事宜。
行政综合部负责公司人员管理，绩效考核，内外部其它事宜的联络与协调，及其他行政事务。
从以上可以看出，青岛XX公司业务流程相对简单，人员较少，其绩效考核体系不宜过于复杂。
根据青岛XX公司的业务特点，本文把该公司的营销人员定义为包括采购、物流和销售的所有人员。
和大多数刚起步的公司一样，青岛XX公司开业的第一年里，没有制定详细的考核措施，公司人员较少，工作基本固定，薪酬也是固定的。因人员较少，总经理可以将所有的营销员工的工作了解的很细，工作做得不好的就及时指出并指导，做得好的就及时表扬一下。
到2004年，公司规模逐渐扩大，人员开始增加，而且供应部和物流部在外地办公，销售部在青岛办公。这三个部门的工作是相互关联的，任何部门人员的不负责任，都会影响到整体业务顺利进行，这时营销部门出现了一些内部工作协调不及时和工作效率低的问题。尽管一再努力，还是经常出现一些与客户之间或内部员工之间的不协调的事情，总经理每天疲于应付这些所谓的意外事项，无暇顾及公司的战略规划，影响了公司的整体运营效率和发展速度。
这时总经理意识到营销部门的管理需要改进，要进行绩效方面的考核，不能工作多少一个样，工作结果好坏一个样，吃大锅饭，长此以往，势必影响大家的积极性和主动性，将企业文化引向内耗。于是，开始了第一次的绩效考核措施。
这次考核的主要目的是建立预算和控制体系，将计划指标作为出发点，个人绩效与薪酬挂钩。经过简单的测算，公司决定用业务量或直接用经营吨数作为数量指标，也就是采购人员在每个月内必须采购到多少吨煤，才算完成任务；发运人员必须将多少吨煤按时发运，销售人员每月必须销售多少吨煤。
这样的考核用最简单的结果作为反馈，公司营销人员取消所有的固定工资，按一吨煤一元钱计算，所有经营的费用全部包括在这一元钱里，包括差旅费、通讯费、招待费及其他费用，每月底财务部负责计算相关的指标，行政综合部按照指标计算部门所得，报总经理审批后执行。
例如销售人员当月计划销售2万吨煤，实际销售2万吨煤，他们的整体报酬就是2万元，除掉当月花掉的差旅费2000元、通讯费700元、招待费2600元、其他相关费用3000元，剩下11700元，销售人员按照另外一套完整的内部考核体系，参照实际工作量内部划分，作为他们的劳动报酬。
物流和采购部门也采取相同的办法，如果没有或超额完成计划，按照完成计划率，计算报酬率，例如，完成计划80%，就按每吨1*80%=0.8元计算提成，完成计划120%，就按每吨1*120%=1.2元计算提成，以贯彻多劳多得，完不成要处罚的措施。
这种考核方法开始应用，营销员工非常欢迎。他们的积极性很高，所有营销员工都努力与外部客户沟通协调，内部人员也积极的互相配合，使内部流程提高效率。大家目标明确，尽快尽多的完成业务量。为了使收付款及人员配备等事宜及时有效，公司内部员工沟通与协调也得到很大改善。在开始的前三个月里，效果非常明显，公司月月超额完成任务，整体费用率下降的同时，个人收入提高了10%左右，总经理和全体员工都切身感到此考核方法的益处。
但是问题很快就出现了，首先出现了营销人员的内部攀比，工作岗位的不同导致工作内容客观不平衡。煤炭是基础资源，受国家宏观控制的影响，有时紧缺，有时过剩，资源紧缺时采购人员相对工作要困难，铁路运输紧张时，发运人员工作难度大，资源过剩时，销售人员的工作又会非常困难。为什么都按一元钱来考核，其实还是变相的大锅饭。
企业是个有机的整体，所有部门需共同努力才能完成整体的业务。举例来说采购人员采购不进来，发运和销售人员再努力都无法做出业绩，就会形成因为采购人员不够努力，发运和销售部门就无法兑现自己的收入；即使发运和销售人员工作很努力，如果内部的协调得不到保证，员工有意见，最终损失的还是公司的整体利益。
在这种情况下，公司不得不寻求新的解决办法，经过各种方法的选择和比较，最后发现个体定价法比较适合企业现阶段发展的要求。
对营销人员付出的劳动进行合理定价，形成多方满意的绩效考核分配体系。
个体定价完善考核
青岛XX公司为了寻求更好的绩效考核方法，先后研究过六种方法，其中，雇员比较系统、尺度评级表法、关键事件法显的过于简单，形同虚设；行为定位等级评价法、目标管理、360度考核等方法，指标体系建立复杂，要求具备良好的管理体系和理念，操作起来要求测评人具有高度的客观公正的态度，否则可能有失偏颇，尤其这些方法有繁琐的过程和操作成本，不利于结果的运用，也无法满足公司的利益最大化的要求。
在这种情况下，公司采取头脑风暴的方法，让每位员工提出自己的解决方案，很多人提到了类似个体定价的概念。事实表明，大多数员工还处于较低层次的需求上，加之青岛XX公司是人员少、业务简单的企业，而非劳动密集型的生产企业，在这种情况下如何最大限度的满足个体的需求，调动员工积极性，从而提高企业效率，达到公司利益最大化的要求，就是绩效考核的主要工作，也成为应用个体定价法的直接原因。
在前期操作经验基础上，青岛XX公司决定在公司内部营销人员里推行这种绩效考核办法。
公司首先和营销员工讨论，公司和营销员工在分成中各自所占的比例，即公司资源应该按多少进行回报，员工应获多大比例分成。借助相关经验数据和现实情况，最后决定公司资源的分成占到49%，这是双方都能接受的。然后扣掉资金时间价值，按照略高于同期贷款利率的水平，年利率10%，实际占用资金天数计算利息，留给投资者，剩余的部分在采购、运输、销售环节分配。
在煤炭行业里，近一段时期资源比较紧张，供应部门要付出更多的劳动，工作难度和工作量都要高一些，内部沟通协调的结果是供应部门应该拿到剩余收益里的45%，包括部门所有费用，物流部门相对来说付出的劳动稍高于销售部门，他们拿到30%，销售部门拿到剩余的25%。
