规模的威力：20天销售12000箱

康师傅和红牛只需要经销商将产品铺向自己的网络并保证及时送货即可，产品的销售靠品牌力、厂家的促销活动及厂家自己向下县分销，经销商相对比较轻松，但这也导致了经销商对促销活动的知识和经验的缺乏与不够重视。

接手市场后，经与经销商沟通，笔者将自己的操作思路向经销商作了介绍：先做好市内市场，同时由我负责帮其建立下县分销网络。其中，市内市场的主要精力放在批发市场、零批市场（零批市场即大棚式批发市场，主要向市内餐饮供货、团购及零售）和商超通路，特别要尽可能地扩大前两者的铺市面，同时也建立部分餐饮网络（鉴于经销商对餐饮网络的心理障碍，公司提供了200箱的无需支付货款的铺货与货损支持和若干名铺市业务员）。批发和零批市场采取“跟”的策略，即选择当时同为三片罐、铺市最好、处于第一品牌地位的“露露”，哪个地方有“露露”，哪里就有我们的产品。做好批发市场以后，以批发市场的强大辐射功能自然向下产生影响，然后主动开发下县设立分销商。

经销商对此思路基本表示支持。并专门召集业务员开会，将我公司产品的业务工作完全将给我全权负责，除了资金的问题，我可以直接指挥他的业务员。

经过一段时间的努力，批发、零售市场的铺市基本达到要求，整体的铺市面提高了近30%，可以说是该铺的地方都铺了，而且是每家最少8箱。对商超则提高展示面和展示的规范性，如展示宽度一米以上、高度2罐高、商标统一朝外、选择最好的位置等。

基础工作做好了，效果却未见多大，又刚好是夏季——果汁饮料的销售淡季。更让人头疼的是，此时第一批进货经铺市后已经销售得差不多，经销商刚好打款38万元再次进货，而去年春节前公司在C市开展了一次大的电视广告宣传（是我负责签的广告合同），总费用是58万元，经销商垫付，公司按正常货款计算以货冲抵，也将陆续向经销商发货，加上公司以货冲抵的15%的市场支持，这样下来将总共有112.7万元的产品等待我来销售。而果汁饮料在北方的销售旺季在秋冬季节，特别是秋冬的几个节日——国庆、中秋、元旦、春节。到8月底，112.7万元的产品还有70多万元计14000箱的库存。要完成公司元旦前打一次款、春节前打一次款、春节后再打一次款的目标，看来国庆前必须将现有产品消化掉，起码也要消化得差不多，否则，一年的任务完不成是肯定的。

于是，我开始考虑怎样在国庆期间消化掉这14000箱这个问题了。

C市是J省的省会城市，市场有相对封闭性，批发市场只会影响本省部分离省会较近的地级城市和下县，但象其它北方城市的批发市场一样功能强大，是走货和提高产品影响力的最佳场所，所以批发市场是我考虑的重点。同时，由于公司产品在市内已经有了一定的影响力，根据经销商与提供的销售数据，以前市内商超的销售量占到了总销售额的40%，所以我不能放弃商超。虽然餐饮的销售量较小，但既然已经启动，公司也专门配备了相应的人员，而且自己以前也做过餐饮业务员，我就必须照顾到这一块。更加重要的，14000箱想完全靠批发市场单独消化是不现实的，而且餐饮、商超和批市三者本身就是互相促销的一体。

根据我对C市的调查，其它品牌开展的促销活动基本是电视广告、车身广告、商超“一人一桌”、批市总经销搞个“按进货量给予相应奖励”等的促销活动。公司给我的市场支持力度只有经销商付款额的15%，其实货冲抵部分还应有15%，但公司一直都在蒙，经销商与没有反应过来，算起来只有13%。

我对单纯的电视广告兴趣不大，这些钱打电视广告估计效果也不会很大，而去年春节已经集中打个一个月的电视广告，品牌有了一定的知名度；我促销兴致最大，也经常研究，因为短期效果是促销的最大特点，而现在我需要短期效果，因为我只有一个月时间。但我对那种商超“一人一桌”的促销也不感兴趣，费用高不说，效果还差，对品牌形象也没有任何好处，冷场还会反过来损害品牌形象。倒是批市经常有的那种“按进货量给予相应奖励”给了我提示。