|
到2004年，他已经将大部分高级管理职位留给了外来职业经理人们。为了更好地留住这些精英，丁志忠在自己办公室的楼下单独辟出一层楼面作为员工休闲区，里面有咖啡、红茶、跑步机、乒乓球案和台球桌，甚至还有一个不小的酒吧。 但与此同时，职业经理人由于薪酬问题以及职业发展瓶颈问题频繁出走所引起的人事动荡也让丁志忠非常不安。丁志忠于是要求人力资源部门将安踏的薪水在行业内做横向和纵向的对比，要让安踏高管薪水与北京、上海等一线城市看齐。丁志忠更大胆的设计是，实施“飞地管理”：设计中心放在香港和韩国，零售管理中心部分人员和公共关系部门设在北京，同时将全国分成6大管理片区，便于吸纳当地人才。 他亦开始频繁地寻求外部力量推动变革。从2003年起，丁志忠就酝酿安踏上市，他将之当作一次自我革命的契机。前恒安集团财务总经理倪忠森被丁志忠请来担任副总裁，参与安踏上市，倪曾经历了恒安上市的整个过程。随其而来的，还有14位注册会计师。 身着条纹领带、深色西服的咨询顾问们2006年春开始频繁出入于安踏的各个部门：科尔尼包揽了安踏的战略制订，美世外包了安踏的人力资源，浩腾代理了媒介投放，毕马威担当了会计，品牌交给了智威汤逊，在随后的三个月时间内，这些咨询顾问们逐一与安踏高管们面谈，了解和发现问题。 而正式启动上市运作则是在2006年6、7月份，“我设法说服整个家族，企业要从个人拥有转变为社会拥有才能更长远。”丁志忠说，“50%多的资产比例对家族而言就足够了。” 这些西式的改造也让丁志忠自己开始学会更好的管理。“你很难想象我现在几乎不批阅文件，一个月开会次数一般只有三次”，在丁志忠眼中，一个超然的CEO就应该像罗伯特·肯尼迪所说的那样：“只有大胆用人、敢于授权、乐于收拾残局的人，才有资格赢得豪赌。”当他三年前发现要批阅的很多文件自己并不熟悉时，他开始缓慢地大胆授权，将那些自己不了解或者看不明白的文件返还给经理人，并告知他们以后类似的文件不用上报，可以自行做主批阅。 这种管理方式一开始还让很多职业经理人不太习惯。一位刚来安踏不久的经理因为其部门向国外客户发货错误而导致投诉，他向丁志忠请示是否赔款，以及具体赔偿数额。没想到的是，丁志忠居然告诉他，这些应该是他说了算，“因为我并不了解情况”。 他说：“我从不惩罚犯错的经理人，我允许他们犯错，但要求只有一个：告诉我，到底什么导致了错误以及如何改正它。” 之所以做这样的转变，是因为他感觉到在高速奔跑中，依靠经验已经无法超越管理的极限了。他需要管理这家七千多人的公司，以及37家经销商和4000多家零售店面，不算代工，仅自有工厂每年就要生产和销售多达890万双鞋。丁志忠将安踏的下一个增长“高地”设置在体育用品零售领域。2006年10月，安踏集团投资成立锋线体育用品发展有限公司，主营阿迪达斯、锐步、Kappa等品牌的运动服饰，因为“零售业务利润会更高”。 北京正全力以赴迎接2008年奥运会，而且越来越富裕的中国人有了更多的休闲时间，随着他们的运动热情不断迸发，争夺中国体育用品市场霸主地位的战事逐渐升级。耐克和阿迪达斯两大巨头的市场份额不相上下，而安踏正成为第二军团的后起之秀，不断挑战李宁所处的国内体育用品制造商老大的地位。
上一页 1 2 3 4 下一页 |
