(http://ceo.ttwv.com),    Kuno Kolher是一个很特别的具有欧洲背景的管理者。他出生于瑞士,却对亚洲五彩斑斓的文化流连忘返。他大学的专业是财务,却在新加坡担任公司区域总裁的时候,修读亚洲文化研究的课程。他为瑞士企业在亚洲工作,却将更大的热情致力于从细微处观察中国本土企业。这么多类似的矛盾点,似乎都在证明一件事情,他是一个天生的文化漫游者,用他的话来解释就是,“我追求快乐自由的生活,汽巴让我的理想与职业完美地结合在一起,这是我最理想的选择。”

在和Kolher交谈中,他频繁地使用“完美”这个词,而这位事事追求完美的理想主义者,面对中国市场的挑战,却正在探索中国式的解决方式。

Kolher坦言,他在2004年进入中国市场以来,遇到了三个巨大的挑战。第一个挑战来自市场,他发现自己需要说服市场,为什么自己的产品卖这么贵?第二个挑战还是来自于市场, 市场需要什么?他发觉自己的那群欧洲同事都不了解中国市场的特点,而中国的同事又太年轻,不足以敏锐洞察市场的需求。第三个挑战来自企业内部。如何创新研制出适合中国市场的产品，这是汽巴在中国快速发展的唯一道路。Kolher为此倡导建立了中国研发中心。

这三个挑战,实际上就是一个不断对本土市场贴近的过程。与很多在异地奋战的管理者不同,Kolher更愿意将自己沉浸到当地的商业文化中,享受和接受身边的变化。他同时也把这一理念放在了亚洲人才培训的计划中。他说,不断的外派会让年轻人更懂得变通和更为宽容。


中国:挑战和管理


《商学院》:在制定中国市场战略的时候,你遇到了哪些最为艰巨的挑战?你如何解决与总部战略相平衡的问题?

Kolher:第一个最主要的挑战是,你需要在中国市场用完全不同的方式来解决问题。我到了上海发现,我们的产品比同行贵很多，而我们的全球价格框架就是这样。我需要一方面与总部沟通本地化的特点,因为他们更多是在考虑推行全球一致的解决方案,而我需要把他们的思考拽到中国市场上来;另一方面我开始致力于在中国建立研究中心,制造适合中国市场的产品,这也许能够解决第一个挑战带来的问题。

第二个挑战就是真正地理解中国市场的需求。我们需要不停地问自己:到底什么对于客户来说是重要的?我们远远不够清晰。这方面的一个潜在原因是有文化差异的障碍。不同地区、不同民族的人在一起工作,总会遇到文化的差异问题,这也对我们的市场推广带来挑战。因为你不可能期望从国外到中国的员工,或者不同文化背景的员工,对于中国市场有更为深刻的了解。

第三个挑战是建立核心竞争力。创新是我们的核心竞争力, 销售是另一个重要的核心竞争力,我们对客户销售的不应该仅仅是产品,我们还应该为客户带来价值。但是国内的客户有一个特点,就是价格驱动。他们往往会先考虑价格,然后再考虑我们的产品会帮助他解决什么问题。所以这对于我们来说也是一个挑战,因此我们需要非常优秀、有教育背景的人员来加入销售和市场的团队中,要做更多的培训。这也是很多其他公司正在面临的问题。

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