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为了更好的赢得顾客回头率，万豪出台了类似航空折扣奖励制度，经常入住万豪的顾客可以享受到诸如免费升级豪华房间、礼品赠送和现金或折扣返券等等。为了把这项活动进行的更加彻底，保持顾客最大回馈力度，万豪甚至取消了所有的广告推广计划。 中国市场战略和挑战 谈到中国的市场战略，Edwin Fuller不免野心勃勃：“一旦万豪发现新的市场，就会全力以赴投入。”在1996年以前，中国几乎没有一家万豪酒店，但是到2006年，万豪已经成为中国酒店服务管理输出的最大供应商，除了已有的有34家酒店以外，另外还有29家酒店正在建造之中。Edwin Fuller认为在中国，最最重要的事情是品牌战略，不仅仅让顾客知道万豪旗下各个细分的品牌，也要让顾客了解他们统一来自万豪。“中国今天是全球第三大的旅行市场，对于万豪来说，盈利并不是最重要的目标，最重要的是培养一批万豪的忠实客户，随着全球化的不断深入，他们可以成为万豪在全球的业务提供源源不断的客源。” 另外一个挑战是如何把万豪旗下的各个主要品牌带到中国，并快速建立知名度，万豪一般会选择首都作为开店选址的第一站，“当我们研究不同市场的时候就发现了首都的示范效应和品牌方面的积累效应意味着更多的机会。一旦我们发现有一个品牌可能更加的适合这么一个市场，就会以合适的方式进入，通过直投等广告形式更有针对性的向特定的消费者群体推介万豪的品牌。”Edwin Fuller解释说。 最后一个挑战是如何把旗下豪华品牌建设成奢侈酒店品牌，Edwin Fuller承认“海拔越高，空气越稀薄，但是会越来越刺激兴奋。”万豪在奢侈品牌建设上花了很大力气，越来越多的差异化奢侈酒店品牌不断出现了，针对这一情况，万豪的应对手段是“饥饿战术”，经常性客房不会超过一百间，在保证超高入住率的同时，可以很好的控制房价。“八年以前我们开始把JW万豪酒店提升成奢侈品牌，在过去的数年间，全球JW万豪酒店的数目翻了一番，而且连续几年被评为著名的高端奢侈酒店品牌，超乎寻常的发展速度甚至让我自己都也非常惊异于自己这样做的能力。” Edwin Fuller认为成功的关键在于万豪并没有想一蹴而就的建立自己的品牌定位优势，而是用一种很好的稳定性和连贯性，用酒店自身的服务、广告和公关活动树立了非常顶级的品牌形象，而这所有的一切都取决于“所偶员工沟通和看待问题的方式以及是否能够将一帮有能力的人笼络到你的周围，还有能否留住他们。”
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