面对来自戴尔和惠普的价格竞争，王振堂如何精准务实地用“做生意”的智慧来因应？
四月的第二个星期，宏碁以董事长王振堂、总经理蒋凡可兰奇为首，世界各地的区域一级主管，全都飞往法国齐聚。
这是宏碁每季一次的策略会议，决定上季的成果奖金，也规划下一季的目标和方向。
二○○六年第一季，宏碁合并营收830.5亿，较去年同期增加26%，自有品牌成长35.7%。
亮眼成绩之下，这次的策略会议却有更多激烈的讨论。
原因在于美国市场的成长，可能会让宏碁2.5%的利润率再往下掉。去年第四季宏碁的利润率降至2.2％，引起外资连续卖超，宏碁市值瞬间掉了90亿元。
主因来自戴尔和惠普的价格竞争，步步逼进。戴尔和惠普开始把以往「不看在眼里」的宏碁，认真当成对手，针对性的战争让宏碁要从老三位置再往上爬，持续营收超过30％的成长，挑战更艰巨。
面对外面的风风雨雨，竞争者放话要Crash（击溃）宏碁，王振堂怎么因应？怎么完成将宏碁带向全球品牌的大梦？
问：上星期在法国谈什么？今年的目标和新策略为何？
答：今年的目标大概还是继续快速成长，我们确认可以达到财务预测，虽然竞争者频频放话，很多分析师开始动摇，但是我们确认，我们持续有好的产品，在美国和大陆有很好的进展，欧洲维持适当成长，利润要保持，亚太可以更积极。
我们交换所有讯息，结论是情况在掌握之中。一切按照计划进行，没有一些人传播的，宏碁的好日子已经结束，开始不好了。
投资者或分析师，他们期望我业绩成长30-40%以外，利润率还要从2到3到4%。未来一、二年，我们业绩成长30-40%，可是我们利润率可能维持2.5％左右。
我们主要成长在美国、大陆。美国的成长过程，利润不可能一下子要从0.5%跳到3%。所以花了一些时间在讨论，美国不能成长太多，利润好的要成长多一点。要让这一整盘棋是在一个整体规划，大家有一个共识后，按照这个规划走。
美国的负责人被讲得有点沮丧，他一直在讲，要嘛大大地成长，先干一场，后面再来拉利润。因为美国你如果要启动某个区隔的战争，你不启动则已，一启动就是一个大战争，你不可能积小胜为大胜，美国不是那种循序渐进，按照线性比率上来的市场。
但今年美国做二十亿差不多。以前是美国亏再多钱都要成长，血流成河在所不惜。现在是能赚钱的才是生意。你要拿钱去贴人家，要流血流汗，然后拿一堆亏损回来，所为何事？
问：有想出维持毛利的方法了吗？
答：我们在这个过程中，一直在思考，全球品牌事业是一盘庞大的棋。过去几年是欧洲先成长，我们就先把它稳下来，这个长期的平衡有很清楚的主轴，就是要大家平均分摊，不能只靠欧洲。
产品线我们现在是靠NB靠得很重，慢慢的LCD屏幕已经占到10-20%。今年跟明年的重点就是桌上型计算机，我们桌上型能成长二到三倍，有个一千万台、六％左右的市占率。
在产品的分布上，我们也在平衡，最好能有三到四根大柱子：NB、LCD屏幕、桌上型计算机。接下来液晶电视，智能型手机是第五根。
如果从全球布局，主力是美国跟大陆的成长。大陆可以兼顾利润跟营业额成长，美国一直要管理营业额跟利润的目标，以及它对整体营业额和利润的影响。长期来讲，我们需要美国。地球是圆的，如果我们的业务不是来自均衡的全球分布，我们还是不够格称为全球的品牌公司。
