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新年刚过，面对刚刚接手的这个虽然美丽但对自己公司来讲几乎是市场“沦陷”的城市，面对天天有窜货、乱价，日日有经销商投訢区域得不到保护，看着手中去年高昂的市场管理费用报表，想着现在竞争残酷的市场，行业的管理细分导致人员增多，渠道的战线的拉长，公司的利润越来越低，原经理陷入了沉思。 原经理清楚地知道自己作为厂方，保护市场，维护公司的利益是每个职业经理人的天职。虽然批发客户没有主推的原因是利益、利润、关系、感情等是众多因素，但是根据现在市场的竞争状况，渠道费用的支持空间，产品行业利润的削减，也是迫切需要将公司渠道扁平化，直接控制终端零售店。那么如何解决这个非常棘手的问题，其市场又将如何改变，达到绕开批发商直接进入分销商的目的，并且又要让目前这些批发代理商又心服口服外带佩服呢？这是一个摆在原经理面前一道具有挑战考验性难题。因为要将目前这些职能分散在各地且不听话的批发代理商，协调起来非常麻烦，但由公司绕开批发商直接进入分销商统一管理，业务将变得更加集中，从而也提高了工作效率。 没有调查就没有发言权，经过几天的实地市场的调查，原经理发现批发商不但思想远离总部捣乱破坏着市场而且上柜陈列、形象建立、售后服务、产品培训、价格控制等市场基础工作更是做得一塌糊涂。最后原经理决定：明修栈道，暗渡陈仓，表面上是帮助批发商做市场树形象，实际上是建立完善的市场基础最后给予市场“削藩”，也可以说是一边修整市场一边整顿市场。只有通过收编整顿，才能避免目前批发商之间的无序竞争状况，减少通路渠道费用，增加公司利润率，同时又能把市场上一些最根本最原始工作做起来。而做这明修栈道，暗渡陈仓的“收编削藩”工作，原经理不是特别急着要在短期内来完成，因为急则生乱，欲速则不达，而是分如下五步来操作完成： 第一步：肯定成绩，找出不足 不管如何，批发商在前期或多或少均是对自己公司的市场开拓有着不可抺灭的贡献，虽然这些批发代理商壮大后，变得非常不太听话，加上手中还在代理批发其它公司的产品，自然不会全力主推自己公司的产品，当面对各种诱惑时，还成为公司的“捣蛋”派，把所在的片区市场渠道弄得乌烟瘴气。 而此时，作为一名片区经理，则应该对批发商所做的成绩给予肯定，不管他的成绩的多好或多差，均要给足他们的面子，而后从终端售点等关键因素方面指出批发商的管理不足，让他能心知肚明，自己做得不是真的很好，很多方面做得还远远不够，如终端建设、渠道维护、价格管理、促销培训等方面做得离公司的要求差得非常远。
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