在快速演变的电子行业，市场领袖更换十分频繁，许多曾经一度领先的公司纷纷落马，而那些能与快进的市场保持步调一致的公司正在不断积累其竞争优势。根据我们对电子公司的研究表明：根本原因在于企业经营者如何在市场生命周期的不同阶段经营业务。

    在市场周期的不同环节，企业经营面临着不同的战略选择。在第一阶段，即新技术开辟了新产品市场之时，企业为了争得领先的视察份额，必须将高速增长（而非利润）作为战略重点；在第二阶段，即新产品已经很好地渗入市场时，战略重点必须从不惜代价追逐高成长而转向在增长和利润间寻求某种平衡。在最后阶段，市场已经成熟，战略应以利润最大化为重点。

    为在各个阶段取得成功，企业管理者们必须学会不同的经营方式。靠企业成长推动股东总收益的那些成功公司多将管理重点专注于扩大市场占有率，而并非眼前的利润。因为如果能迅速占有市场，就能依靠规模效应取得较竞争对手更低的生产成本，赢得更高的营业收入，从而获得产品供应商更强有力的支持，并可以从经验中获得更广博的积累--这些将成为日后赚取更丰厚利润的强大基础。为了占有最初的市场份额，一般以低价销售产品，投资于新产品的开发，争取价格、经营业绩比的领先地位，并迅速扩张到新的产品细分市场和地域市场中去，而且还应该加强供应和销售渠道的管理，以维持价格的领袖地位并取得快速的销售增长，同时还应该将运行程序标准化，减少不必要的复杂环节，并可借此建立规模，转换成成本优势。在多数情况下，这种成本优势目标在于给客户带来价格更低廉的产品，而非从客户那里榨取更多的利润。

    对于那些依靠利润推动的公司应该多将重点放在客户群（虽然从数量上已无多大潜力继续增长）、产品、分销渠道上，从中赚取利润。像这种利润模型的企业，由于各类互补型产品的供应视察早已成规模，因此依靠大刀阔斧地减少利润来占领市场份额的战略已没有什么意义；而且因为定价、营销和份销也已经井然有序，因此在争取市场份额方面已没有什么空间可以发展。在这种情况下，关键要对客户关系进行管理。减少成本也是此类公司所秉持的经营方式之一。可以持续稳定地改进运作程序，并坚持以价值管理为导向，严格控制各类包括研发、营销和销售方面的费用。

    在市场已相当成熟但仍有很大成长空间的情况下，企业经营者也需要快速成长，建立规模，获得互补型供应商的支持，并加大产品供应范围以满足客户增长的需求。同时，他们也需要有健康的利润来支持培养各种竞争能力的费用，而且由于这些竞争能力多为新业务的发展所用，所以财力要求也相当可观。如果希望在这种市场形势下获得成功，高人一等的生产率也是非常关键的。除此之外，还需要不断拓宽产品和服务范围，这些都要求有严格的纪律来确定哪些应是内部提供，哪些应从外购进。外购主要是为了避免复杂性，避免企业为过多任务所累，导致最终失去控制。通过将最有价值的业务保留在内部，而将其余部分外包给外面，一个企业可以同时做到加速成长、拓宽产品、服务领域和提高生产率。

    我们前面所介绍的市场周期的不同环节，其实可以分别概括为成长模型、平衡模型与利润模型。因为经营模型变动相当迅速，所以企业的经营管理者不仅要学会辨别合理的经营规模，还需要学会掌握经营模型改变的时刻。例如：成功的工作站制造商都在从成长模型转换至平衡模型，而最成功的半导体制造商已逐渐从利润模型调整至成长模型。这些公司这样做是因为由于对个人电脑、新形式信息和声音图像的爆炸性需求使得快速获取市场份额的方式更加具备获利性。如果不能迅速占领市场，则意味着在技术改进和生产上无法获得充裕的资金--而这往往是将来成功的关键。根据现在的发展形势，在这个细分行业里，成长模型依旧是最有号召力的发展模型。

    很多公司会觉得随着不同的经营要求进行转变是很难的。一个原因是因为整天忙于管理琐事的经理人员不能很清楚地看到改革必要性，即使能够意识到转换经营模型的必要性，更困难的问题是如何调整公司的远景目标、激励机制以及组织架构。

    依据不同的模型对公司远景目标进行修正是非常重要的。遵循成长模型的公司必须依靠其相对平薄的利润而成为行业领袖，并且通过对其产品和服务的不断革新来巩固其地位。遵循利润模型的公司则应将其自身目标定为客户的首选供应商。而遵循平衡模型的公司应尽力将为客户创造的高附加值也转化为自己内部的利润收入。

    除此之外，还需要引入不同的业绩衡量标准和激励机制。采用成长模型的公司必须能够衡量其市场份额，并将其次价格、经营业绩比与竞争对手相比较。他们将工资薪酬与销售增长直接挂钩。而采用利润模型的公司必须能够衡量其各个客户的利润率及客户满意度。他们将工资薪酬与利润率或生产率的改进相连。对于采用平衡模型的公司必须能够测出客户支出中有多少是流到自己公司，多少是流向竞争对手的，并从产品和服务的广度上进行对照分析。他们的薪酬必须基于利润和收入的增长，激励机制则更倾向于能开发出新产品和发展新服务的雇员。

    最后，当企业在转换经营模型时，还要对组织架构进行适当的调整。因为某种组织架构在某种经营模型下要比其它的组织形式更有效。对于成长模型的公司最需要高度集中的组织架构，并在产品和技术战略、预算以及销售目标上有很好的控制。而利润模型往往与功能性组织架构相得益彰。这种架构强调决策权应下放至各个价值创造者。平衡模型在生产设施、销售队伍、物流以及供应商共享的“产品家族”业务单元组织架构中会有很好的表现。

    在转换经营模型的过程中，电子公司会遇到一次又一次挑战。例如要将公司的新目标灌输给拒绝改变的员工；要贯彻新的考核和激励制度；另外还需要设立跟踪生产率提高的考察机制和提供必要信息的系统，这些是对管理人员学习上的挑战。而且更基本的一点是经营模型的转换要求企业的经营管理者必须学会使用新的对照标准和原则来指导他们平时的决策和判断，有时还会要求经理人员自身要有很多的改变等等。

    在市场瞬息万变的电子行业，不能因应市场变化的电子公司往往会从市场领导者的地位滑落。只有用关注技术发展同样的重视程度来关注对经营运作的变化要求，同时适时决定转换其经营模型，及时做出调整，这样的公司才有可能持续取得领导者的地位。