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等式的另一半 虽然当今的人才管理技术可能已经成功地吸引了CXO的注意，然而需要重点指出的是，技术只是等式的一半。如果企业不准备采用和进行集成，市场上最伟大的人才管理系统也将一文不值。每一家公司都应该清楚其人员和流程，明确发展方向和各自的责任。更重要的是，企业要创建一个环境来通过技术使成熟计划更加便利和效果最大化，并将其与组织战略目标相关联，从而摆脱现存的部门割据的现状。 《哈佛商业评论》指出，在最好的人才管理计划中，企业“将人才管理、继任计划和领导力发展整合到公司战略业务流程中。当流程顺畅进行时，企业会很清楚他们的领导团队是否能够实现将来的战略计划。” 绩效管理研究与咨询服务公司——Ventana Research的Mark Smith表示：“阻碍实现关键计划的，是企业中人们能够取得最佳结果的战略计划的协作和达成一致的能力。如果在人员和流程安排、正确的支持信息系统方面不能达成一致，企业将无法全面最大化人力资本的价值。这一点让众多企业苦恼了多年。目前有人相信年度绩效评估和目标流程可以解决这些问题，事实上这也是不够的。” 显而易见的是，如果要使人才管理的功能真正成功，它们就再也不能被分开对待，或者隐藏在人力资源和培训部门里面。甚至于，人才管理必须由管理者和检察查“人力功能”部门之间的真正合作关系中铸造而出。该模型设定了创建人才管理计划基础的责任，该计划全面基于企业领导力，从高层至部门以及业务经理。在制定企业战略时，高级管理者的位置使其最了解需要什么样的人来达到目标。对于部门经理来说，他们更接近于企业的日常工作，更有资格确定员工需要的技巧与能力，以及识别和培育出色的员工。 因此，应该由管理团队而不是人力资源部门来负责定义职位需求，列出每个角色需要的技能水平和能力，制定相应的激励、奖金和补助，并且设定成功的评估规则。在许多知名企业，管理层设定了必需的参数，该参数确保在所有水平下都具有合适技能的人在相应的职位，并适时达到战略目标。对于人力资源来说，该责任有助于提高他们的职业地位，成为更加关键的一员（传统中他们只被视为必要的行政功能），直接与业务情况相关联，能够在公司中与执行主管、董事会成员和股东们强势对话。 因此，人才管理已经成为新的灵丹妙药了么？这仍然要看企业领导人是否会及时投资，应用必要的成本在全公司实施一套成功的人才管理计划。尽管如此，在最终的分析中，比较合理的是业务可以在人才管理技巧和技术的苏醒下受益。《哈佛商业评论》最终得出：“恰当的结论是，人才管理能够成为一个企业价值主张和特有竞争优势的主要部分。”
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