卫哲对《每日经济新闻》说，他只想做职业经理人。“没有人会说杰克·韦尔奇比盖茨差吧。成功的模式有很多，并不一定要上百富榜。”卫哲常常自我分析，他认为自己身洗匆岛凸芾淼哪芰Ρ壤?比9。
“如果我现在50岁，你也不会来采访我。”卫哲很坦率。他的履历看起来像坐直升飞机，从金融业到咨询业，再到跨国企业中国总裁，只有10年。半年前，随着百安居在中国将最大竞争对手欧倍德并购，35岁的卫哲成为500强企业中最年轻的职业经理人。
卫哲对《每日经济新闻》说，他只想做职业经理人，而且只在中国工作。“没有人会说杰克·韦尔奇比盖茨差吧。成功的模式有很多，并不一定要上百富榜。”卫哲常常自我分析，他认为自己身上创业和管理的能力比例为1比9。
典型的“战略派”
当代管理书籍常常争论是执行重要还是战略重要，而卫哲是典型的“战略派”。
百安居和欧倍德进入中国的时间前后相差一年，原本是在欧洲市场旗鼓相当的对手，在中国，欧倍德却黯然出局。谈到老对手欧倍德，卫哲认为这场仗德国人输在战略。“他们的执行能力很强，但如果战略错误，那么执行得越好，偏差越大。”
百安居实行大城市发展策略，有60％以上的门店开在大城市，欧倍德只有30％；百安居第一家店开在上海，欧倍德却是在无锡。
2000年6月，当百安居在上海建立第二家门店时，欧倍德的30多位德国建材零售专家也悄悄来到无锡，计划在这里开店。与百安居初人中国的谨慎不同，欧倍德一开始就力图把这里打造成欧倍德在全球的第二战场：他们派往中国的全是欧洲总部的精英；欧倍德无锡店成为一家不惜血本、完全拷贝欧倍德欧洲模式的店铺，这成为中国市场上迄今为止花费最昂贵的建材超市店面；百安居三四年之后进入西部，欧倍德第三年就进入了。
在商场布局上，欧倍德又照搬欧洲模式。
百安居的胜利可以说是本土化的胜利。卫哲的家在百安居金桥店和欧倍德花木店中间。每天他来来回回，没事就走进两个店铺，比较这两个店哪里不同，思考布置经营中的各类细节。
卫哲说，很多消费者印象很深，欧倍德门店一进门有一个很大的工具区，一个四五千平米的园艺中心。“这非常德国化，但是中国人有几户人家有花园呢？”
百安居远没有显示实力
如今发生在百安居的现实，10年前在卫哲的脑海中已有初步构想。1996年，当时在普华永道工作的卫哲，为英国百安居做战略咨询，这也是他日后进入百安居的契机。
当年，他领导着一个6人小组，花了6个月的时间为百安居做咨询。联合利华也是他的客户，卫哲笑称，当时也有可能去联合利华。之所以选择百安居，首先看好的是行业，其次是和英国总部的关系融洽。
做咨询的时候，卫哲常常要克服自己的冲动。因为他设想了很多筹划，对于每个案例都有付诸实践的冲动。终于在5年后，他进入百安居。他的第一个职务是财务总监；2年后升为中国区总裁。
卫哲奉行英国式的管理之道：平衡妥协。作为一个职业经理人，他避免自己站在中方的立场上与总部发生冲突。卫哲的上一任田浩，包括欧倍德原中国区总裁李风江都因为与总部的分歧而离开。
卫哲用一个个本土化的策略建议取得总部信任。事实也证明，从卫哲当年的咨询报告开始，很多策略都是正确的。他建议百安居进入中国的年份是1999年底；与万科、复地等企业合作，百安居外包他们的建筑材料的供应链和部分售后服务。让卫哲骄傲的是，这种中国式的团购模式如今被英国百安居采纳。采访当天，在卫哲的办公桌上，就有一份英国总部的新团购战略。
卫哲在总部的地位也在提高。他笑着说，原来去总部开会，总是坐在门边上，现在可以坐到前三排了。
但卫哲认为，百安居中国远远还没有达到实力显现的地步。他说，七到八年是新房自然老化的过程，下一轮百安居的装潢中心将逐渐不唱主角。而对于旧房的翻新，软装潢产品的市场将渐渐兴起。“可以说百安居的业务永远不会达到瓶颈。”
“百安居不是我的终点”
百安居的业务没有瓶颈，在卫哲的想法中，百安居也不是他个人职业的终点。
卫哲喜欢用比喻，而且随手拈来。他在某次采访中将企业管理比喻为四大名著：第一步是《水浒传》，要有反叛精神；第二阶段是《三国演义》，一定规模后的兼并时刻；第三是《红楼梦》，内部官僚体系建立；最后是《西游记》，上升到取经境界。
