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中国最被国际资本看好的创业项目如何在一连串错误决定中引火自焚。一份来自《环球企业家》的诊断报告。 到2006年7月底，一场堪称过去十年间中国商界最残酷的战争终于结束——华为融合港湾的工作至此接近完工。
114查号台已经注销了港湾网络的总机号码，依照网络上的联系方法拨打过去，一个清脆的女声可以帮你将电话转到公司创始人李一男的秘书或公司发言人那里，但接下来便再无人接听。总部写字楼的正门已被封闭，任何人都只能从后门进入这座安静、空旷的城堡。
自6月6日港湾网络宣布将其绝大部分资产出售给华为后，员工们陆续开始了“休假”——无论是否加盟华为，这两个月内他们都将无事可做。所有产品线的开发与维护都已被叫停，只有数量很少的销售人员留守，负责安抚找上门来的客户。而从6月中旬起，李一男就未曾出现在办公室，也少有人知其行踪与下落。
安静外表下，港湾并不平静。人们释放出复杂的情绪，或者等待着释放出复杂的情绪。一切或许只取决于一点：李一男的去向。对于这个可能攸关港湾网络前途和不少员工命运的风向标，有人在等待中憧憬，另一些人已经绝望。一名技术人员曾在给朋友的电子邮件中称：“如果李总能坚持在港湾公司，我们大部分技术人员也都是能留下来的。”但一位港湾高层却对《环球企业家》苦笑说：“你问问这公司还有人不恨他吗？”他说，与自己的一无所获截然不同，他听说李一男回归华为的条件之一是得到1200万股华为股票，仅这些股份在去年的分红就高达1200万元。当然，这个版本众多的数字无法被确认。
无论如何，李一男都很难被视为这次交易的受益者。2000年底创业时，他曾投入数量不少的个人资产，而6年后公司的结局让他所拥有的港湾近1/4的股份化为泡影。更大的损失在于，这次失败后，当初因创富梦想而追随他的投资者和高管们对他失去了信心。据称，他必须举家迁回深圳负责自己并不擅长的服务器业务。
收购港湾的华为同样难称胜利。在华为总裁任正非与李一男的谈话中，任以“惨胜如败”总结自己的得失。港湾人士认为这并非夸张的说法: 双方正面较量导致的直接结果就是彼此都没有利润空间。在港湾出售前，其内部猜测华为在2004、2005两年内在中国市场同样未能盈利。这次收购买来的，仅是一时的和平。
而此前下注9800万美元于港湾的风险投资商们所能获得的最好结果是：不亏本。虽然外界曾猜测华为收购港湾的价格可能高至10亿人民币，但不止一位接近事件核心的人士表示，真实的价格要低的多。对这个复杂收购方案的较为准确的描述是：除部分核心员工的待遇需要单独谈判，华为付出近5000万美元现金，并留给港湾大量资产。影响投资回报的关键正是剩余的资产，其中包括港湾的办公园区、4亿多应收账款和近5亿库存。它们究竟会被怎样处置、分配，目前尚无定论。虽然它们被任正非指责为港湾华为之争的肇始者，但应该说，华平们最大的错误只是管控不够严格。
这或许是近年来中国企业失败案例中最离奇的一个。吊诡之处不仅在于没有人因为港湾的失败真正获益，还在于港湾并不是一家德隆、科龙式的备受争议的公司。因被视为拥有天才领导者和领先技术，从其诞生之日起，港湾就广受风险投资追捧，并的确只用几年时间便跻身国内一线电信设备品牌。一直到2005年年中，它在海外上市似乎都只是个时间问题。
盛名之下，外界从未详细了解港湾内部经历着怎样的连续挫败。2004年，港湾开始着手海外上市，其信心之高涨溢于言表：投资银行告诉李一男们，公司的估值可能高达10亿美元。虽然在正式招股前，这个数字只是一个信心指标，但在很长时间里，港湾上下的确沉浸在财富触手可及的欣喜之中。
随后的两次上市努力均未成功：第一次止步于向美国证券交易委员会（SEC）申报前，第二次未获SEC批准便不了了之。2005年底，上市无望的港湾与西门子展开谈判，其主要资产最终只被定价为1.05亿美元。即便这个数字，仍是几个月后华为出资的一倍。
正如无数媒体乐于讲述的，让港湾进退失措的最主要力量是它与华为的恩怨，但很少被回答的一个问题是: 既然是华为的强大攻势让港湾从天堂跌落地狱，港湾的管理层和董事会为何愿意在严重贬值的条件下将公司售予华为？
答案可能残酷得超乎多数人想象：到2006年5月李一男与任正非见面时，港湾的自有资金只够维持正常运行半年。虽然它仍存在一线生机——如果将公司的应收账款追回，还可能支撑运行2到3年——但严酷的竞争也将继续下去。与对手不同，在与西门子交易失败后，港湾已经得不到资本的支持。而且，几乎整个2005年，港湾员工的士气已经低迷不振。
真正关键，也是从来未被充分回答的问题是 ：拥有傲人资本、技术和人才的港湾，何至于此？
事实上，虽然港湾汇聚了一批才干之士，但无论李一男还是各副总都太缺乏创业经验，这就让其短暂的6年创业史辉煌却挫折不断。如果身处竞争相对不太激烈的市场，时间将弥补他们的经验不足，资本市场也会对一家年轻而新锐的公司足够宽容。但这种创业者的普遍经验，对于港湾并不可复制：它太早把自己的对手设为既是众多公司高层的前雇主，又是更为成熟但同样在成长中的华为。对港湾而言，华为还太强大，对华为而言，港湾的出现让其深感自己不够强大——而且，港湾的一系列决策一次次触动了华为的神经——超越任何人之间的恩怨，这是一场必须有所结果的战争。
虽然关于港湾与华为的纠葛已被反复论述，却很少有人从港湾的角度审视其失败，这正是本刊在过去两个月中采访并试图回答的。记者曾数次致电采访李一男，他以“这个阶段我不适合和媒体接触”为由婉转回绝。华为公司发言人傅军从未接听本刊的电话。
挑战者
知者称，和长期以来外界的认识不同，李一男从不是个木讷不善言辞的技术天才。他善于表达，甚至具有煽动性，称其为“有领袖魅力”并不为过。工程师出身的李曾因解决技术难题的能力突出而在华为内迅速攀升，但他也很清楚如何让自己的事业路径迈上更高台阶：他很早开始关注电信业里每一家公司的动向，通过把握竞争态势发现机会。
或许因其长处太长，又未经受过失败，视野的盲区便不可避免——李太过在意技术的领先性。据说正是因为他的决策，华为最终没有上马小灵通。此外，在华为时，李也并未证明自己长于管理。港湾和华为的员工都曾零星谈起，李在华为负责的一些项目如何因为管理混乱未能如期完工。
作为华为最年轻的副总裁，成败并存的经历并未打击李的信心，但一定程度上影响了华为内部对其评价。“任正非的干儿子”、“华为接班人”之名犹存，李一男却并不能决定公司的发展方向。不难想象，当他认为华为在数据通讯领域薄弱，宽带设备市场又将崛起，可其建言无法被实现时，会浮现出怎样的一种无力感。
这就是港湾的由来。虽然它以代理华为的路由器及数据通讯产品起家，但李一男始终有一个明确的方向：借助宽带设备市场放量快速崛起。
至少在公司成立初期，李还曾小心翼翼避免侵犯华为疆域。在他极少与媒体的几次沟通中，他曾提到一度希望仿照台湾D-Link公司的模式以代工为起点，但一家还没有制造能力的公司显然难以拉来客户。
于是切入点被调整成宽带系统的接入设备DSLAM。它在华为的产品线上显得无足轻重，但港湾可以通过整合较为丰富的功能体现出独特竞争力。迅速在DSLAM市场证明港湾的竞争力后，一个清晰的发展路径就浮现出来：如果拥有基于IP技术的全业务解决方案，港湾很可能重复华为在模拟技术时代的成功——甚至更快。
对李一男而言，这个计划太具吸引力，无法抗拒。他迅速开始了对核心产品，即路由器技术的布局，忘记了自己已经越过不与华为正面竞争的界限。
在他授意下，华为北京研究所的一名员工聚集了业内一批包括研发底层协议的路由器高级研发人员，成立与港湾合资的丹羽，开发低端路由器。而2001年9月获得风险投资后，2个月间，他又将开发高端路由产品的创业公司欧巴德收至门下。
拥有路由器技术后，其它产品的研发就更像一个时间问题。这也在实质上将其树立为华为的对手。
“如果说港湾最大的教训，我想应该是一家小公司定错了战略，太早挑战过于强大的对手”，一位前港湾网络高层说。而一位投行人士认为这并非不可避免:“即使竞争也可以做很多工作，比如把自己的业务范围预先告诉华为，以李一男和任正非的关系，双方完全可谈好彼此的市场领域。”
但当时的港湾似乎看不到极限：公司规模稳步扩大，每一轮融资均顺利完成——李一男与资本市场的顺利对接，证明了他对海外资本的号召力，而对港湾的员工而言，这就意味着巨大的造富机会。
虽然港湾成立的最初两年，公司年收入都是1700万美元，可到了2003年，收入骤然翻了近3倍，变为4500万美元。在《华为的冬天》广为流传之时，宽带业务的春天正在到来，港湾的成长不可遏止。
最重要的是，除了技术洞察力，李一男所展现出的素质也的确值得被追捧：他很大方地许高层们以期权和薪水，并不在意稀释自己的股份。而他日常表现出的自控和毅力让所有人相信他是一个长跑选手。在华为工作时，李经常打高尔夫，但创建港湾后，他几乎放弃了这一爱好。因身体不好，他每天用跑步机锻炼身体，且方式极端：一定要跑到极度透支才停止，这迅速让其体质强健起来。
而他对公司发展的想法依旧层出不穷，2003年，他又看到另一个堪称重大的机会：进入光通讯。
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