我们的建议要点如下：

　　通过多种途径进行信息的交换与沟通能够在多方面加强跨部门的合作关系。

　　首先，有效的合作需要相关部门在三个管理层面上进行持续的沟通：（1）高层管理者来确立流程的目标及对实施过程中的控制要点进行监控；（2）中层管理者为跨部门的衔接环节制定具体行动计划；（3）具体操作人员进行日常的流程运作。

　　其次，在任何成功的跨部门流程协作中，信任扮演了非常重要的角色，而信息沟通与传递的流程是在相关部门和岗位间建立信任的基础。同样的，频繁的相互影响，及时的信息交换和准确的评估与反馈每项行动执行的效果又可以减少误解并加强跨岗位、跨部门之间的合作。

　　第三，不同岗位人员之间的交流能产生出普遍达成共识的对流程设计目标的理解和对相关管理制度、不同岗位人员所扮演的工作角色、以及非正式的人际关系的认同。而非正式的人际关系又可以营造出正式的工作关系所无法达到的和谐、融洽、令人愉悦的工作氛围，这种人与人之间的心理上的相互信赖、认同又可以实现正式的雇佣合同和管理制度所无法达到的岗位或部门间的默契配合。

　　打好协作与配合的基础

　　在流程的设计时以讨论的方式建立衔接配合的基础。积极的讨论依赖于在两个或三个甚至更多的参与人员和部门间找到适当的平衡点。以流程的特定政策和相关的管理制度将衔接配合的细节规定出来，但非正式的人际关系在流程的执行过程中也发挥着不可忽视的影响。通常，在对流程进行规划的第一次讨论会上，对于岗位的设置、相关部门和人员的责任、权利和义务的划分会存在分歧，如果处理不好，这种最初的交流形式对未来的相互协作与配合会产生极大的负面影响。在A集团，相当一部分管理者指出：由于集团整合之初一些关键的业务流程中对岗位、部门及衔接环节的相互职责界定模糊，在企业运营一段时间后对于相关的责、权、利迟迟不能划分清楚，在出现问题时互相推诿责任，甚至在有的部门间形成了一种敌对的状态，很多平衡会议变成了吵架会议。这种情况持续了半年多的时间，以至集团内的许多管理者也对此表示不解：如何能够在没有信任、共鸣和相互理解的基础上讨论问题并拿出解决方案呢？而这正是解决问题所需要的基本态度。

　　部门领导的角色

　　在建立企业的总体目标和如何让流程实现这些目标为企业带来价值之外，各部门的首脑要区分这些目标和流程运转的内含和传达重要的信息给各自的部门。这种领导艺术同样也扮演了一种关键的角色在部门内部达成协同一致的沟通效果并形成与流程中涉及到的其它部门配合与协作的态度。如果两个相关部门的领导能够无障碍沟通并用一个积极的态度来面对责任和承担义务，那么会比部门的中层或相关岗位的人员直接进行沟通的效果更明显。

　　培养关系

　　通过流程图和设计说明及执行手册就可以规划出一个新的流程，可是对于每一个动作、每个行为的细枝末节的明确分界线永远也无法确定。当一个流程开始运转时，总会有一些模棱两可的事暴露出来。要解决这些问题并实现对流程设计的目标，必须发展人际关系以补充和促进正式工作角色之间的关系。非常重要的是，这些纽带提供了可选择的办法来解决争端，并奠定了流程的参与者以非正式的沟通来澄清观点的基础。

　　首先，为了实现流程设计的目标，需要在相关部门管理者的交流与工作中建立起一种互动的人际关系网，沟通与信息的交流是在合作关系中建立相互的信任的先决条件

　　在任何组织内，无障碍的沟通和信息交流对于解决分歧、对最新情况做出的快速反应、达到对被广泛理解的营销目标的合理分解都是至关重要的。把与流程相关的个体联合起来形成一种社会关系，为组织内正式工作关系的形成提供了一种美好的前景。定期审核这种非正式的工作关系，把它作为连接一些松散关系的纽带，这样某个人并不会对这种关系产生决定性的影响，真正产生影响的是联系这些关系的纽带---定期无障碍的沟通和信息交流的方式。这种方式一旦形成习惯并延续下来，即使流程的特定政策做出一些调整，或流程中的某个岗位发生了变化，不同岗位和部门也会通过及时的沟通与反馈对相关的配合达成共识，实现流程设计的愿景。

　　流程团队的形成。

　　公司应按照流程对岗位的要求谨慎选择工作人员，我们经常听见A集团的中层管理人员抱怨领导任命达不到要求的人员到流程中来，为其它相关岗位的工作带来一定的困难。

　　为了在流程的参与者中建立起团队的工作机制，集团应当开展一些有利于团队建议的工作，如开联欢会，郊游，打破层级、部门的概念交流经验。尤其在集团整合初期，建立流程的团体结构是至关重要的，因为初期人们交流信息的愿望非常迫切而当时的局面也比较混乱。然而，如果流程的参与者未能成功建立关系和加强人际间交往的纽带，这种正式的团队练习的效果会逐步减弱。
 

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