关键字:扼杀 反对 变革 洞中人 企业管理 管理
 
    欧洲工商管理学院教授Makridakis研究发现：成功的企业要转型，其成功与失败的比例是1：2。如此惊人的失败比例，主要缘于“组织抗拒改革”，且这个挑战比大多数经理人想象的要大得多。

    就像我们身体的免疫系统会攻击所有陌生的新物质一样，组织对于新想法、新方案或改革的号召会做出本能的抗拒。这些抗体式的东西使你的团队信任和尝试新事物的意愿荡然无存，还会制造出一种氛围，妨碍必要的改革站稳脚跟。这些打击所造成的后果之一，是削弱团队的执行力，扼杀聪明的想法或必要的转变。

    其中，起关键性破坏作用的那些“对所有人持反对态度的人”，被我们称为“洞中人”，他们不可避免地会“扼杀”创意或改革。要战胜惰性，提高组织执行力，我们首先要：战胜“洞中人”！

    “洞中人”的话语权阻碍家得宝转型

    让我们先看看在得宝公司，“洞中人”是如何反对必要的改革的。2000年初，纳尔代利成为家得宝新任CEO，任务是帮助公司转型并恢复昔日不断创新高的盈利状态；此前，他成功实现了通用电气运输公司和通用电气电力系统公司的转型。当时，家得宝虽然仍是美国家居零售行业的领军者，但公司的销售增长已经放缓，利润下降、库存积压、管理失去了重点，公司股票价格下降了33％；更为严峻的是，新的竞争对手已开始缩短与它的差距。

    纳尔代利采取了很多正确的措施——发现了很多问题，分析了市场、公司及其文化的优势和劣势，并制定了具体的、责任明确的转型战略。他利用全体大会、私人会面等机会与人们沟通这一战略，介绍已被证明可以大幅度改进采购、运营、人力资源和管理系统的新规范。之后他挽起袖子亲自带领公司团队一起执行了这一战略。

    正当同盟者开始执行纳尔代利的战略转变时，家得宝的销售业绩却继续下滑，股票价格进一步下跌。其实，你无须有物理学的学位也可以明白在转型与结果之间有一段滞后时间，任何这些短期不良结果都可能是在战略转型计划开始前就已经存在情况的后续影响。但那些反对任何改革的公司内部的“洞中人”们却无视巧合，拒绝实事求是地承认行动和成果之间需要一段时间。他们喜欢说：“这在你改革之后发生——因此，这是你的改革造成的。”“洞中人”们说，纳尔代利上台后销售业绩不佳、投资者抱怨不断，原因在于“纳尔代利没有零售业的背景。他的工资太高了。他带来了一群通用电气的走狗”。华尔街分析家也开始出现负面评论。“市场正在饱和，”一位分析家说(尽管家得宝公司只占10％的市场份额)，“我不会急着买(家得宝公司的股票)。”另一位分析家说，每一位提出新创意的经理人都遇到过同样的反映；任何改革在遇到哪怕是一点点负面消息时，都会引起一大片“回到原地”的呼声。这些呼声来自不同的员工和坐在一边的旁观者。

    “洞中人”深知如果他们可以说服足够多的人拖后腿——通过号召大家要谨慎，加深对管理层措施的怀疑，以及没有根据的花言巧语——联合起来的抵抗将使任何改革者无法稳步进行，并最终破坏了团队的执行。因此，纳尔代利最大的失误在于没有预先采取战胜“洞中人”的措施。“我可能低估了战略执行所面临的挑战。”他承认。自他开始执行战略的2年里，分析家们的预期大幅度降低。2004年夏，家得宝股价下降约50％。

    “4步走”战略战胜“洞中人”

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