关键字:鹰的重生 李东生 TCL 国际化 企业管理
通过《鹰的重生》反省，李东生有点当年清朝雍正皇帝“罪己诏”的遗风，也带点欧美企业家直陈己过的风格。他是否完成了由温和放任的管理者到强权的鹰派领导者的“重生”呢？
李东生自省的心路历程
在首篇《鹰的重生》中，李东生可谓痛心疾首。他反思的主要失误是：没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在；放任山大王扩展势力范围，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体的诸侯文化，毒化了企业的氛围；放松对高管的严格考评，让没有能力承担责任的管理干部身居高位。
在TCL为解决机构臃肿而大裁员的时候，最高统帅李东生的这种坦诚很快调动起了人性中所有的冲动与机智。尤其是对大规模裁员，各种说法汹涌而来。李东生心有所悟，于是有了《鹰的重生II——组织流程再造》。
相比前一篇反思，这一篇的思维有点跳跃甚至摇摆。李东生对于裁员的必要性与路径还迟疑不定。一方面它继续坦陈组织结构臃肿庞大表示了裁员的决心，另一方面又对员工反映的有些主管以关系和个人好恶取代工作绩效评估，挫伤员工的信心和士气，更是大为同情，“呼吁请广大员工参与企业组织流程重组的过程，在大家的参与和监督下少走弯路”。这样，不只是在裁员多少问题上被“合理”的说辞晃动，而且在裁员的方式上，也发生了从主管主宰到员工参与的惊险跳跃。
李东生不满足于只是发帖子、看跟帖。他要跟发帖子的员工直接交流。作为老板他当然清楚当面交流才能抓住真东西。抓住了真东西的李东生，继续写出了《鹰的重生III》。
《鹰的重生III——管理者要为变革承担责任》，是第二篇反思文章主题的延伸。这个副标题就容易引发歧义。是说管理者要为变革所以发生承担责任呢，还是说要为变革的实施承担责任呢？两种情况差之毫厘，却分野巨大。从上下文来看，李东生更多是指前者。找到了问题所在，李东生给了各级主管一个难于把握的任务：既要他们负责任地推进变革，又要他们在员工面前反思过关；既要他们负责任地操起大棒，又要他们接受被棒打的人的信任和尊重。由上而下的裁员，变成了“上层”要在“下层”过关。思绪有点乱。
从第一篇反思到第三篇反思，我们看出了一个否定之否定的轮回。开篇坦称自己没有把握好方向，要承担主要责任。经过第二篇借员工之口直陈有些管理者的假公济私，到了第三篇却演变成各级主管要承担主要责任了，而且必须人人过关。
现在的问题是，TCL要突破瓶颈，要调整组织结构精简队伍。或许，TCL的这次变革中心就是要大批更换各级主管，而对一线员工不会涉及过多。如果是这个情势，那么李东生的系列反思就是有逻辑的了。可是，逻辑有了，却还有人性的障碍。一般而论，对要走的人，不必过多去论是非；对于要留下的人，人性的东西你可以不认同，但是不能无视它的存在。
民意牌看来有双重作用。有时会成为手中的利器，有时也会成为掣肘的暗绊。在组织大调整的时刻打民意牌还很少有这样的案例。裁员往往是独断的天下。2004年联想大裁员，突然在一个早上，拉开了大裁员的大幕，谈话、走人、办手续统统在半个小时之内解决。你可以批评联想裁员方式不人性，但是坚定地依靠各级主管，把各级主管推到第一线作为替罪羊，老板高高在上摆出一副局外人的样子，再给后来对主管的动手留下余地。
