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到了1989年，很多企业产品不好卖，因为当时供求已达到平衡。所以产品质量成了关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量，但是海尔又提升了一步：从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延升到服务。其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用户的家里去。海尔当时在全国第一家提出了星级服务，包括后来的无搬运服务，在全国建了几十个电话服务中心。在后来的多元化过程中，这个服务平台起了很重要的作用。 而当其它企业也感到应该重视服务，而且也采取了海尔式的具体服务做法时，海尔又开始了新的提升：永远要满足用户的需求，为用户创造需求，满足用户潜在的需求，提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。比如我们“小小神童”洗衣机的创造，而且这个产品经过十几代的改进，现在在日本、美国都受到欢迎。我想说的是，企业的理念一定要根据市场的变化不断地提出新的理念，并且总要超前几步来满足用户的需求。 但是不管怎样说，不同理念的提出一定要有一个核心的东西不能变，就是海尔的“真诚到永远”，永远接近用户，与用户零距离来满足用户的需求。 除了质量管理方面，其它方面如多元化、国际化都是遵循这样的规律来做的。 近年来，我们所面对的最大的压力就是：信息化和全球化，因为所有的国际化大公司都到中国来了，我们在“为客户找产品，而不是为产品找客户”理念的引导下来应对挑战。我们与客户一起开发市场需求，而不是我拿出产品让客户看着卖，双方共同开发产品的结果是可以双赢。 到现在为止产生的成果就是，中国企业目前面临的两大顽症：一是应收帐款，二是库存，对海尔来讲都已经很好的解决了。应对的措施就是继续推进市场链的流程再造，因为它是以定单信息流为中心来带动物流和资金流的运转，必须要不断创造用户需求，与用户零距离地接触。如果保持这一点，就能不断从市场上了解用户的抱怨，就会为了创造需求不断提出新的价值观。 海尔20年是如何“铺路”的？ 如果说第一种关系提出了企业的准确发展方向和价值观的话，那怎样把价值观转化为实实在在的东西？我们提出了“重点突破闭环优化”。 所谓重点突破，就是推进一项工作一定要找到一个可以拉动全局发展的突破点。而这个点提高了还不行，还需要整体提高，这就要靠闭环优化。 没有重点突破就不可能有发展，另外找到重点有了突破之后如果没有闭环优化，只能孤军深入或虎头蛇尾，解决这个问题就要靠闭环优化。 举个例子，在海尔发展过程中，当提出“有缺陷的产品就是废品”以后，如何来做呢？就是要找到重点，我们在最后下线这道工序卡住，只要是检验不合格的产品就不能下线。这一卡不要紧，全线都停了，有了这个重点之后一下子把所有问题都暴露出来了：零部件的质量问题、人员的素质问题、工艺的问题等等所有问题，于是就在整个系统中对每一个环节进行优化。到了1988年，表面上拿到了中国冰箱史上第一枚金牌，但本质上我们得到的含金量最高的金牌，是一支优化了的有竞争力的员工队伍。
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