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更重要的是，北钢软件公司和其母公司北钢集团在一个大院办公，这些老员工多少有些集团里的人脉，他们有了怨气就会去找其他领导抱怨，而这种抱怨是方强所惧怕的。 问题接踵而至，就连经方强百般努力刚刚稳定下来的管理层关系又动荡起来。公司的业务越来越倾向新业务，而新业务由方强一手主持，新来的人员也都对方强更加认同。这对于老领导来说显然是一个危险的信号，自己是否也会随着老下属们一起被边缘化？而这些老领导在管理上也与方强存在着分歧，对于方强的一些安排采取了不合作的态度，把方强安排的人晾到一边，自己动手去做。 管理层不合和派系之争对于公司造成的破坏将无法估量，而且他们身上还有着发展MES业务所需要的资源，方强选择尽量去包容他们，让他们去多做事务性的执行工作，努力不让对方感觉到自己的权力丧失。 现在，疲于四处“灭火”的方强将希望寄托在公司的发展上，“一发展遮百丑。公司发展他们就会跟随，跟随时间长了他们也许就会慢慢认同。”然而他也深知，这种矛盾四伏的状态会对公司的发展造成极大影响，并且，公司一旦在发展中遇挫，或者需要重新调整利益分配时，怎么办呢？ 炸弹随时会爆发。 专家观点 建立基于目标的“牵引力” 案例中的问题是大多数企业在进行战略转型、组织变革、空降高层领导过程中所面临的共性问题。分析其背后的深层次原因，主要集中在三方面： 其一，企业改制与战略调整导致老员工因利益损失而失落，新员工为刻意迁就而牺牲利益，双方都在被动适应，但结果并无益于彼此矛盾的缓解；其二，空降部队的吸纳与进入直接导致新老员工观念与行为方式的冲击与矛盾，一方强调老国企的“身份”与“品位主义”，另一方则是新公司的“团队合作”与“业绩导向”；其三，公司战略转型的意图没有传达给员工，组织缺乏变革愿景的牵引，导致新老员工对公司未来发展方向认识不一致，对于公司及新任领导的认同感下降，凝聚力被削弱，公司无法统一整合资源形成对战略的积极响应。 要解决上述问题，我认为需要从以下五个方面着手： 第一，组织的变革关键是深层次的愿景的激发与变革，公司必须明确未来的愿景与战略目标，建立基于目标的“牵引力”，如此才能聚合公司资源，强化各级员工对公司发展的信心与认同，纳入员工的智慧与支持，使公司的发展走进正常有序的轨道。 第二，沟通是生命线。新任领导能否得到理解与信任，关键是能否与各层员工进行深度沟通，公司必须建立公开、透明的沟通机制与渠道，各级员工之间借助多层次、多角度的深度沟通，对关系公司发展的关键问题达成互信与共识。 第三、空降高层领导单凭个人能力，赤手空拳是很难开拓新局面的，要抱团打天下，就必须通过深度沟通和交流，寻求组织内关键人才的支持。 第四、机制与制度的创新是保证。一方面，公司需要建立绩效管理系统，帮助管理者建立人才培养的责任意识与能力，帮助员工强化履行岗位职责的核心专长与技能；另一方面，公司需要完善薪酬激励系统，考虑公司新旧薪酬体系的融合，在寻求稳妥过渡的同时积极探索符合公司业务模式特点与发展需要的薪酬激励方法。最终通过绩效管理系统与薪酬激励系统的挂钩与有效联动，营造积极的人力资源管理环境，从机制与制度层面维护公司变革的成果。 第五、业绩是硬道理。公司必须基于战略确立务实、可行的阶段性业绩目标，以增量带动存量，通过当期业绩强化员工对公司未来的信心，同时传递市场压力，建立员工的责任意识与危机感。 变革前的“庙算”缺位 孙子曰：“夫未战而庙算胜者，得算多也”。其意思是“在战前制定作战方案的时候就能够有把握取得胜利，那么主要的原因是因为考虑得周全，计算得缜密。” 这个案例中空降高管所面对的困境，其根本原因不是在管理技巧上，不是因为沟通协调方面的不足，而是一个面对变革的战略准备不足的问题，保证变革顺利进行的各方面条件还没有准备好。上任前的仓促造成了上任后的狼狈。 所谓准备不足，主要体现在三个方面：首先是变革的主导者，也就是文中聘任空降高管的人，按理推测应该是北钢集团，并没有为企业的深层变革进行精心的组织和安排。 其次，变革的主导者给予空降高管调动公司资源的授权显然不充分。空降高管上任后，面对老员工的下马威，只好以包容的姿态去处理，甚至还要惧怕挑战者向上级的告发。在这种危机四伏的环境中，什么人能够干好呢？再有，空降高管本人也没有做好准备，对企业面对变革的阻力存在事先估计不足，对企业价值观的统一没有充分的重视。作为一家研究所改制后的公司，新员工和老员工存在着大量的价值观冲突，在这种形势下，被动地去救火只能是治标不治本。 要想扭转企业的这种状态是相当费劲的，但也不是无计可施。如果要改变当前的局面，需要做好以下三件事情：
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