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经理 培训 人力资源管理 考核 员工管理 员工培训 “老好人”经理 四个月后，针对品控与设计这二个部门的第二轮培训结束了，“这一次，我盯着两个部门经理，追着他们严格执行培训成果转化计划，并帮助他们对培训目标做了详细的分解及跟进计划。”陆静说。 但陆静很快又失望了。“我参与了他们对员工培训成果的整个跟进过程，最后发现他们对培训目标的落实并不关心，他们更希望与自己的下属员工发展良好的个人关系，也就是说，他们只想通过良好的私人关系推动员工努力工作做出绩效，并不希望因为这些‘无谓’的目标而严格管控员工，从而影响他们自己与员工的良好的私人关系。” 陆静举例说，品控部经理在指出一个员工没有按照最新一次的培训课程上所指导的操作流程完成工作时，这位下属员工嬉皮笑脸地说，“呵，老大，我下回记住就是了。”品控经理笑着拍拍他的肩膀走了。“当时，我在旁边看着怪别扭，感觉这更像是私人场合，一点都不正经。”陆静回忆说，“这种情况下，培训目标能够实现的可能性完全可以想象得到了。在绩效考核中，也没有将培训目标列入考核内容。” 陆静收集到这些信息后，与这两位经理进行了一对一的面谈。“在面谈过程中，我根据这些例子与他们进行了激烈的争论，他们并不否认自己与下属员工之间存在相当友好的关系，认为这是他们部门的特殊性质所决定的，良好的上下级关系是部门高效运作的重要前提，特别是品控与设计这样的部门，经常要突然性加班，缺乏良好的私人关系，很多事情都会摆不平。”陆静说，“他们提出的观点是，员工的培训效果转化需要一个过程，人力资源部显然有些操之过急了。” 陆静不能接受这一观点，她认为，工作岗位技能培训与理念培训不同，带有即时性质，短期内没有转化，效果只会更加糟糕。尽管陆静非常努力地做了很多工作，“第三轮的岗位技能培训效果仍然非常不理想，总经理对此非常不满，认为HR负有不可推卸的责任。”陆静对此非常委屈。 我怎样才能改变直线经理“友谊重过培训目标”的困境？陆静对此一筹莫展。 推动直线经理重视下属培训目标的三个步骤 在本案例中，首先需要明确两个问题。第一，管理人员能够与他们的下属成为朋友吗？第二，管理人员怎样激励他们的员工改善他们的工作技巧？ 管理人员可以和他们的下属相处得非常友好，但要成为朋友却非常困难。在多数情况下，在上司与下属之间的朋友关系最后都会导致对个别员工的一种偏爱关系，或是歧视其他员工，这些都有可能引发不可挽回的伤害。优秀的经理应该对他们的员工的感受保持相应的敏感，并与自己的下属保持一定的距离，而不是成为他们之中的一分子。 特别推荐: 企业运营管理文本大全免费下载 求职跳槽中的面试技巧与简历大全 职场人加薪技巧集锦 企业绩效管理与考核文本大全
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