如何转变一线经理对于培训的认知

　2007-06-24 09:53:19　

经理培训人力资源管理考核员工管理员工培训

　　在本案例中，陆静显然没有从这个角度去提醒自己的两位同事：他们扮演“老好人”的管理角色，具有相当大的风险性！因为，很明显，这二位经理不愿意推动下属实现培训目标的原因，是他们不愿意因为这个无谓的目标而采取强制性管理措施，从而伤害自己与下属员工好不容易建立起来的良好关系。陆静必须从这个角度出发，去分析问题。

　　例如，陆静可以指出，与员工在日常的工作生活中打成一片，可能会造成这样的结果：如果与所有的员工打成一片，会影响主管的权威；而如果仅仅只与一个或两个下属打成一片，则向其他员工发出了错误信息，同时也使经理人员对“朋友”式下属的考核时遭遇更多的尴尬与困难。

　　实际上，一旦经理人员不再是下属员工的朋友，激励员工改进技巧都不会成为问题。达到这个目标，可采取下述三个步骤：

　　1. 在绩效考核周期开始的时候，部门经理和每一个下属坐下来单独面谈，解释公司开展的针对改善与工作相关技能相关的培训的重要性。明确告诉员工：这一培训既提高员工对组织的价值，也有利于改善其个人的竞争力。此外，也可以考虑结合员工个人的职业发展计划，向员工解释培训的必要性。在这个过程中，HR需要给直线经理提供支持，如分析培训可能带来的影响、对员工有哪些具体的促进作用等。

　　2. 要求直线经理向他们的下属员工明确：参与培训计划既是公司的一个期望，也是公司的一个要求。必须让员工明白，在绩效考核周期，培训技能的提高与改善是他们的一个重要的考核指标。同时，HR需要安排一个跟进式讨论，确保员工关注他们的培训目标。这样，在绩效考核周期，当培训目标达到与否作为重要指标列入考核内容时，就不会有员工感到意外了。

　　3. 告诉直线经理：他们的下属员工的培训结果也纳入到了对直线经理的考核评估中。也就是说，直线经理必须对下属员工的培训目标的达成情况负责，并在绩效考核中有所体现，这样，帮助和强制直线经理重视组织及HR对培训目标的要求。

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