韦尔奇在他的管理经验中也提到GE每年要拿出10%的利润投资到学习型组织的建设中。这让人才培养不再是一种短期的培训，而是跟随组织成长需要而进行的长期的培养。很多企业都为此建立了自己的大学或者研究院，也建立了相应的保障制度。

    因此，组织学习的有效性和知识的贡献率成为了衡量人力资源工作绩效的重要标准之一。只有把人力资源管理的重心放在关注员工发展上，才能使员工更加适应企业现在及未来发展的需要，使企业通过平稳的“新陈代谢”来代替因业务调整和转型给企业人员带来的巨大挑战。

    从“HR经理”到“业务战略伙伴”

    现代企业的人力资源管理人员要想真正发挥作用，应该具备以下几个条件：

    第一，要熟悉企业的业务。在IBM商业价值研究院推出的2006年HR调查中，我们发现，不熟悉企业业务，仍然是目前人力资源管理中的一个重要瓶颈。这对企业的人才战略产生了很大的负面影响。对企业业务的认知，是人力资源管理者必须弥补的缺陷。

    第二，能够掌握和应用现代人力资源管理的手段。对于很多企业，尤其是很多中国的中小型企业来说，人力资源功能的简单和虚弱，也很明显地体现在对现代HR管理手段的忽视。如果不利用更现代的人力资源管理手段，把HR从事务性的工作中解放出来，让人力资源管理走到战略层面只能是空谈。

    第三，在企业中具有良好的个人信誉。人力资源管理首先是跟人打交道，这对HR从业者本身的人际能力就提出了要求。这里不是说HR必须八面玲珑，左右逢源，更重要的是原则性和坚定的立场，这更容易获得员工的信任。

    第四，懂得如何推动和领导企业的变革与重组。也就是说，一个称职的人力资源管理人员，必须能够同时胜任职能性角色与战略性角色，需要同时具备战略意识与综合服务的“通才”能力。

    从“分模块建设”到“系统建设”

    要想提升组织能力，就必须将组织的各种分散能力整合起来，包括：企业的反应能力、生产制造能力、市场营销能力、服务能力和创新能力，而这些能力的整合完全取决于人力资源的管理水平。优化和创新人力资源机制，提高人力资源管理的系统整合能力，是确保企业获取竞争优势的重要因素。

    现在很多企业的人力资源管理工作还属于分模块建设阶段，在“选、用、育、评、留”等方面没有形成体系，使得人力资源管理工作与企业业务战略发展的需要联系不紧密，这也是企业出现大量裁员现象的关键因素。

    要改变过去那种头痛医头、脚痛医脚的状况，就要从优化人力资源管理机制与体系，构建系统的人力资源管理体系入手。只有这样，企业才能形成一个良性的“选、用、育、评、留”的循环体系，让企业永葆一个健康的体态，不至于等“体态臃肿”了才着手“瘦身减肥”。

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