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关键字:反思 合并 潘多拉盒子 戴姆勒-克莱斯勒 汽车 汽车制造 戴姆勒-克莱斯勒最近同意将克莱斯勒80%的股权售予私人股本，从而结束了德国和美国这两家汽车制造商之间的合作。而在10年前，这两家汽车制造商的联姻曾被称为“天作之合”。事实上，这宗交易成了跨国交易诸多问题的代表，因为在戴姆勒的控制之下，克莱斯勒曾先后3次遭遇财务危机。 批评人士认为，合作失败不仅归因于战略失误，戴姆勒-克莱斯勒无法统一企业文化也难辞其咎。在德国员工的眼中，美国员工属于另一家公司，而美国 员工也抱有同样的想法。在对等合并中，其中一方的企业文化可能或必须占据上风吗？管理者可以采取什么步骤来克服跨国交易中的文化差异呢？ 1加1可能仍然等于1 汤姆森-路透交易与新闻集团-道琼斯交易，为什么一宗联姻被视为“天作之合”，而另一宗被称为“惨不忍睹”呢？这与预期的业绩无关。相反，这完全关乎对合并后企业文化的预期。绝大多数的合并没有成功。为什么？原因在于不同的企业文化！ 对等合并不仅不太可能，而且不合人意。企业文化不是单纯的期望，而是对一系列管理变量加以思考，并作出有意识或无意识选择的结果。在任何两家企业，作出相同反应的情况非常少见；而且也不应该出现反应相同的情况。在这种情况下，1加1可能仍然等于1。 在Asea-Brown-Boveri、中外运敦豪-丹沙和BAT-乐富门等交易中，管理者认识到文化差异，并对它们加以利用。没有哪一方的管理团队占据上风，但他们在生产率和质量方面始终没有作出妥协。 构思糟糕成合并杀手 全球合并是管理方面难度最大的挑战之一。不过，即使合并将极端不同的管理文化带到一起，他们也能够获得成功。搭配不当的文化不会扼杀合并；但构思糟糕的整合计划就会。这些计划总是将重点放在削减成本上，忽视了在新企业中制定正确的战略、确定激励机制和分派决策权。 为了迅速控制一家往往更为复杂的组织，交易中占主导地位的一方将其流程强加给目标公司。管理者想当然地以为，用于管理一家更简单、稳定且更熟悉企业的方法，同样可以很好地用于实施涉及新资产和新员工的新战略。这种做法造成的后果通常是资源配置不当、关键员工和战略方向选择失误。
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