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关键字:案例分析 企业管理 老板 甩手老板 管理方法 但能够提升组织能力的不仅限于企业中高层管理者或者技术骨干基层员工的智慧，普通员工常会对组织提出非常有价值的建议。 TESIRO通灵逼迫员工提建议，把员工的工作建议列入绩效考核体系中，比如定期举行创新评比大赛，规定员工定时定量地提建议，提不出高质量的工作改进建议，则在裁员时有可能成为首选对象。 这种强制性的标准化管理，能够让员工的智慧贯穿于组织的成长脉络中，导致每一位员工都是管理者，与组织共享成长的力量，共同推动组织制度的不断优化。 “通过组织智慧，每个员工的价值都在企业中得到了充分体现，每位中、高层领导的智慧都传授给了员工。所有的员工都是企业的管理者，因此他们会很自觉地去工作，形成了一个良性的循环。因此，我在不在都一样。”沈东军说。 ◎专家观点 搭建起战略管理的框架 文/王军爱 很多民营企业的老总选择作“甩手老板”，这一方面是出于这些老板们个人选择的转变，另一方面则是企业发展的必然。当一个成长型的民营企业发展到1亿到10亿的资产规模，随之而来的必然是产业链的加粗拉长和业务模式的复杂化，在这种情况下，企业老板再想事事亲力亲为，已经变得极其不现实，角色的转化势在必行。“定战略、搭班子、带队伍”，不仅是柳传志在自身角色转变时给自己的定位，也是很多想进行角色转换的企业家的定位。 对于一位想“甩手”的老板来说，在“甩手”之前对企业的制度进行完善是必不可少的过程。不同的制度适用于不同的业务规模和结构。如果企业的业务单一且规模不大，那么在对制度进行完善的时候，可不急于做过大的调整，重心依然放在对运营流程逐步规范上。而如果企业的业务结构呈多元化、跨地域发展的趋势，那么则要把组织制度由注重运营流程规范向注重战略管控功能调整。
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