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关键字:案例讨论 酒店管理 管理制度 企业管理制度 公司管理制度 案例分析 发言人2: 看来这是人力规划这个版块的案例分析. 1。赵某的想法我认为不正确，酒店其实没有必要必须从外地雇佣一批新的骨干 反而是现有的中层在接手之初就应回总公司参加培训 了解企业的管理模式与管理制度 而总公司也应该派出各部门的骨干力量在初期参与酒店的最初规划 以行业特点来讲，我认为酒店还是本土化比较好 而对于服务员这类的初级岗位，估计连总公司也不能保证本土化 酒店本身应该有相应的渠道来招收服务员，比如服务职校之类的通道 2。对于现在酒店面临的问题，不止是人力一个部门的问题，因为酒店的经营不是人力部门的主要职责 从赵某的角度来讲，制度的完善与执行、各部门管理的细节都是不能忽视的 从人力这块来讲我觉得应该制订比较完善的培训计划 涉及各个层级与人员，包括管理、技能、理念等等方面 人力这块也需加强企业文化的宣导 而在招聘这块 人员的任职明显不能配合岗位职责的要求 发 言人3: 第一：对于赵的想法的评价看三个方面：符合企业的价值特点，符合当地的人力资源特点．符合收购中的协议谈判．然后看整个被收购体系中的人力资源素质． 在了解基础之上，反看赵的处理方法．赵想换人，作为负责人，有一定的科学性，他必须对整个项目负责．但是赵存在一个根本性的策略失误．刚上任就要调整人要增加费用．这个是收购企业中的雷区．所以，人要换，不是现在换．而是通过先调查后从习惯以及行为上进行规范．特别是在服务行业．更加重要． 在服务企业的收购中，习惯与行为的调整，是世界服务行业领域最容易取得收购整合成功 那么，至于该不该从外地雇请新雇员．这个是从人力资源规划中看规划的情况 一般，在服务企业中的收购人力资源管理有这样的一个规律：前期首要领导加入，中期集团派驻，后期本地化 所以，看三个阶段，在每个阶段的策略重点以及要求不一样．所以，要马上调整人力资源经理和增加费用．缺乏实际操作可能性．所以，通过集团的培训是解决这个问题的一个方法 后面的问题也是我这个思路具体的解说． 发言人4: 1,这是一个高速发展阶段的企业2,这个企业通过多种方式包括收购进行大势扩张. 3,对于新收购的酒店企业采取了总经理与财务外派的做法.4,对于新收购的酒店企业采取了低人工成本措施与员工本地化战略. 案例中所出现的问题当然就与上面的背景即企业所处状况与策略有相当大的关系. 回到案例本身,看下到底出现了哪些问题A,熟手即骨干老员工的离职B,员工流失率高,新进员工比率大,且员工素质低下.C,管理混乱D,人事经理与老总出现矛盾.两者联系来看,我觉得静水的分析是有道理的.
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